第一条 目的
建立和完善人才培养机制， 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、 在职培训等人才培养与合理地挖掘、 开发、 培养后备人才队伍， 以便建立我们的人才梯队， 为可持续发展提供支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主， 外部引进为辅” 的培养原则。
第三条 主要内容
关键岗位继任者与后备人才的甄选；
岗位轮换；
师带徒协议；
在职培训与内部讲师队伍的建立；
人才培养的考核评价；
晋升与淘汰。
第四条 适用范围
所有员工
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第五条 目的
通过科学的测评， 慎重地甄选， 选拔出真正具有领导潜质的后备人才， 以树立用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一） 知识经验和工作业绩： 基于“知识全面、 经历丰富、 业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众” 的假设。
（二） 关键资质： 基于“在每个岗位上， 都有一些人做得比其他人好， 绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式， 是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质， 而正是这些特质导致了 他们的高绩效” 的假设。建立出十二项关键资质： 1、 沟通能力； 2、 分析判断能力； 3 计划组织能力； 4、 管理控制能力； 5、 应变能力； 6、 执行力； 7、 创新能力； 8、 领导能力； 9、 决断力； 10、 人际关系能力； 11、 团队合作能力； 12、 承受压力的能力。
（三） 综合素质和潜质
1、 性格特征
2、 职业倾向
3、 综合能力
4、 心理测试
第九条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位， 关键岗位的数量可按当前岗位总数的 10%进行评定， 一般来说， 对每一个关键岗位的继任者要选定 1—2 名候选人， 如果内部没有合适人选， 可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十条 后备人才甄选
后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。 后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。
第三章 岗位轮换
第十一条 轮岗对象及目 的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工， 目 的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。
第十二条 轮岗的种类及周期
轮岗的种类分为两种：
1、 各自内部的轮岗学习。
2、 相互外部轮岗的学习。
轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班， 外部轮岗为一年。
第十三条 轮岗人员管理
1、 员工轮岗期间的考核工作由管事、 厨师长进行考核。 如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。
2、 轮岗结束后， 轮岗人员应立即提交书面报告（总结） 。
第十四条 师带徒协议
为了 的新员工能够早日 得适应海上的生活和工作。 执行公司下发的《师带徒》 协议。 这既能加强的梯形团队建设又可以提高员工的知识、 技能水平。
第六章 在职培训与内部讲师队伍建设
第十五条 在职培训
计划每年年初制订在职培训计划， 每个员工可以通过自己的喜好选择培训。
第七章 考核与评价
第十六条 目 的
增强人才培养意识， 促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第十七条 考核对象
厨师长、 面点师以下所有岗位。
第十八条 考核周期
考核周期为半年。
第十九条 考核内容
考核内容主要包括： 后备人才的选拔、 培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、 人才培养的相对数量等。
具体考核方式、 指标及奖励方式由另行制定。
第二十条 人才培养责任人
厨师长、 面点师和培训师作为人才培养对象的相关责任人有义务对人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的员工将不能晋升到更高一级职位。
第八章 淘汰与晋升
第二十一条 目的
通过淘汰不合格的员工， 为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成员工能上能下的用人机制， 优化蓬勃队伍素质。
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