有时间。与顾客意愿的符合程度，这个程度事实上是不好量化的，比较复杂。总之，只要是一个KPI的指标，最终一定是可以用数字来描述的。凡是不能用数字描述出来的指标都不要用于考核。
二、寻找KPI的几种方法
怎么去提炼KPI的指标？提炼KPI的指标有几种方法： 1.头脑风暴法
头脑风暴法就是找几个人，大家进行发散性思维，每个人贡献自己的想法、点子。 2.鱼骨图法
特别是做生产企业的，都应该知道鱼骨图，它是一种人、机、料、法、环五个因素的图解，从人的因素、从设备的因素、从原材料的因素、从方法的因素、从各个环节从流程的因素来找。
3.标杆竞争
即把同行业的先进指标拿回来，比如做电脑的，我们把联想的指标拿回来作为一个参考，当成一个标杆，这就叫标杆的竞争。
4.平衡计分卡
平衡计分卡事实上是寻找关键业绩指标的一个方法。 五、客户关系图法案例
我在这里要给大家介绍一个最原始的方法：客户关系图法。这个方法可以以不变应万变，这个方法是做咨询的时候用的一个方法。
我们要想去提炼一个岗位的指标的时候，我们首先要找到这个岗位的职责。我们如何去寻找岗位的职责，我们就用这个客户关系图法。客户关系图法有几个步骤：
第一步，绘制出客户关系图
客户这个概念来源于ISO，ISO里边把部门与部门之间，人与人之间都当成客户关系。比如我们要找一个营销部的秘书的关键职责，要找一个营销部的秘书的KPI，我们的第一步是绘制出这个秘书的客户关系图，在关系图上可以看到这个秘书有三个重要的客户，第一个客户是他的经理，第二个重要的客户是他本部门的业务人员，当然第三个客户是财务部，按理说还有其他的客户，比如还有真正的外部客户。根据企业的性质不同，可能这个岗位的客户就不同。
客户关系图法案例
其实只要知道企业的组织架构，就会知道这个岗位的上下级关系是谁，左右同级关系是谁。我们在思考客户的时候，从两个维度思考：一个是他的内部客户是谁，一个是他的外部客户是谁，而在内部客户里边，我们又考虑他的上下级关系是谁，他的左右关系是谁。
第二步，要找到该岗位支撑其他岗位产生绩效的增值的要素
这里边强调的是两个字：增值。就是这个岗位可以让别的岗位增值。就是说这个秘书要给他的经理做什么工作，可以帮助这个经理增值。这个方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：问卷调查法、访谈法、关键事件法，可以给这个经理发几个表格，他想让这个秘书为他做哪些工作，也可以去访谈访谈这个经理。还可以给这个秘书发表格，问他日常工作都做什么，平常都给经理干什么。 六、KPI指标提炼案例
KPI指标提炼的过程是非常复杂，这个过程的产生，事实上是对员工折腾的过程。企业做工作分析的时候，工作分析的结果就有一个工作说明书，其实过程比结果还重要，也就是说工作说明书提炼的过程比结果都重要。一般咨询公司给企业做咨询的时候，第一件事做的是到企业先折腾一个月，不做事么，先给企业做做培训，给员工发点表格，跟员工谈一谈。因为顾问公司都有自己的资料库，他把资料拿过来，一变就成，但是折腾的过程是非常重要的。
（一）工作分析的步骤 做工作分析有几个步骤：
第一个步骤是培训环节不能少，对员工要培训；
第二个环节是所有员工填报表，搞点报表叫他去填，搞得烦他，其实有些时候那些顾问公司都不看那个报表；
第三步是关键岗位要访谈。关键的岗位、部门经理、调皮捣蛋的员工，要访谈一下，拿个录音机，还要记录记录；
第四步是找个模板往里套。就这么简单，做工作分析都是这样做的，出来的结果就是这么简单，但折腾的过程比结果更重要，因为员工在填表、谈话的过程之中，都提高了。
（二）人力资源经理怎么进行考核
人力资源经理的工作是否能做好，关键就是会不会折腾，你想把人力资源做好，你不会折腾，你能做好人力资源吗？工具你学得再好也没用。一个人能否做好人力资源经理关键不在于专业，而在乎非专业，专业学得再好，老板不支持，你能做好吗？中层经理不配合你，你能做好吗？员工不理解你，你能做好吗？你不会折腾，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力资源经理一定要学会卖艺不卖身，很多东西都是要通过你的专业去搞定，而不是通过你的专业去得罪员。
现在做人力资源的，很多人都是有学历、没文化，都是专业毕业的，但没文化。因为学历归教育部门管，文化归文化部门管，都不是一个部门管的事。他们不会给人打交道。不会跟人打交道，专业工具学得再好，到企业中你运用不好，那就没有用。能不能把绩效考核进行到底，能不能把这个工具用好，关键在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI还是平衡计分卡，搞几个指标就考。
绩效考核能不能做好的关键因素，在乎首先解决敌我矛盾。员工都不想考，怎么考他都有问题。员工说指标不量化，中层经理说指标不科学，关键是没有解决敌我矛盾。他不想考，但他不能说不想考，他就说指标不科学、不量化，其实他的目的是你最好别考。这种情况下，那不要先考，要先折腾，把他折腾够，先解决敌我矛盾，再解决人民内部矛盾。人民内部矛盾就是指标不量化、不科学，当敌我矛盾解决了，发现指标不量化、不科学时再改。
【案例】
森林里，一只狼一碰到狐狸戴帽子就打，说：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐狸不戴帽子，狼也打，说：你今天为什么不戴帽子？该打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐狸就想，找个机会去投诉一下，他找到老虎，老虎是兽中之中。狐狸走到老虎的门口，还没有敲门，仔细一听，就听见老虎和狼正在里边说话。老虎说：狼，很多人投诉你，说你经常打狐狸，你说说为什么。狼说：我就看它不顺眼，我就想打它。老虎说：你看它不顺眼，你也不能经常打它。狼说：老大，反正我就想打它，就看它不顺眼，你说怎么办吧？
老虎说：“你想打它还不容易？我教你，过两天让你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄点洗衣服的过来，如果他给你拿香皂，你说我要的是洗衣粉，如果它给你拿洗衣粉，你说我要的是香皂，你都可以打它了。再过两天了你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄个女人过来，如果它给你找个胖的，你就说我要的是瘦的，如果它给你找个瘦的，你都说我要的是胖的，你就可以打它。你经常打它戴帽子没戴帽子，哪一天它来我这里投诉，我怎么给你交代呢？我们关系这么好。”
狐狸在外面一听很郁闷，投诉都没有用，就别投诉了，回家去了。在家里憋了两天，不出门也不行，就出了门，一出门，狼就在门口，狼说：狐狸，狐狸，过来。狐狸就过去了，狼说：去给我弄点洗衣服的过来。这个狐狸就小心翼翼的问：那你要香皂还是洗衣粉呢？狼马上改口说：不是，给我弄个女人过来。狐狸小心翼翼的问：那你要胖的还是瘦的。人家老虎就教狼这两招，结果狐狸都听到了，都回答上了，这狼没办法了，一挠头一看狐狸没戴帽子，砰一巴掌，说：谁叫你今天不戴帽子！
所以，找问题你肯定有问题。当我们的员工不想考核的时候，当所有的中层干部都不想考核的时候，你怎么考都有问题，用什么工具都没有用，这就叫敌我矛盾没解决。因为他不想考，所以他说你这指标不科学、不量化、指标不好。所以一定要先解决敌我矛盾，办法是折腾。先把员工折腾一下，给他培训培训，叫他填报表，把他搞烦了，大家都说：算了算了，反正都是要考，我们考吧！这个时候再去考，你不要指望所有的人都满意，最后大部分人理解了，少部分人认可了，一部分人不坚决反对了，就可以考。
很多人力资源经理一开始就去考，一考就考乱，自己由先驱变成了先烈，本来不考还好，一考就考乱，老板肯定就找你的问题，结果你就走人。就这样，很多人由先驱变成了先烈。所以，在这里边，我特别强调过程比结果都重要。指标的提炼过程我们一定要把它做得轰轰烈烈，一定要用各种各样的形式做得轰轰烈烈，最后出来几个指标就可以考了，不科学再换，这是绩效管理能不能进行到底的关键。
第八讲 KPI及平衡计分卡战略分析?
（三）对所找到的职责进行重要性的排序
排序后，看哪个重要。经过分析，我们一下子找到了这个秘书的十一条职责，如下图： 这十一条职责就是折腾出来的，什么访谈法、问卷法、调查法，所有的方法都是折腾出来的。这十一条到底哪些该考核，最后就剩了六条。强调什么考核什么，没有什么对与错，只要不出这个职责都可以。为什么考核这个，那我就想强调这个；为什么不考核那个，因为暂时不强调。考了一段，他这个职责又没有做好，那个职责又做好了，把它换一换，就这么简单。
（四）给不同的指标划分成不同的权重 划分权重之后，就容易考核了。
对于关键业绩指标的提炼，一定要记住客户关系图法。客户关系图法是所有方法中的最原始的方法，也叫折腾法。
（五）案例：营销人员KPI提炼
假定我们提炼出营销人员的指标，有几个指标：出勤率、销售额、销售费用、遵守秩序、不良债权的比率、销售额的增长率、对客户礼貌的程度、从公司的全局出发、采用可行性的工作推行方式等等九个指标。这些指标要不要都考核？我们用坐标法，把所有的指标写到轴上，分成几个层次：需要的、非常需要的、非考核不可的。如下图：
这样划分之后，哪个需要考核，哪个不需要考核，一目了然。出勤率是需要考核的、销售额是非需要考核不可的，销售费用也是非考核不可的。这里又有一个问题，出勤率到底要不要考？有人说，经理说要考就考，经理说不考就不考，这叫强调什么考核什么。
什么叫关键业绩指标，什么叫KPI？事实上KPI就是支撑这个员工的主要职责。KPI事实上就是让这个员工做出来结果的若干重要因素，它既包括了结果本身，又包括了产生结果的充分而必要的，包括充分的一些条件。
为什么一会用KPI，一会用目标，一会又加个平衡计分卡。我们在考核出勤率的时候，一定要把它量化。当我们把出勤率量化的时候，事实上就出现一个数字，这个数字就是我们所想要的目标。我们要求员工月度出勤率达到98%，事实上这个98%是企业定的出勤率的目标。因此，其实考核的时候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是给它一个目标值，这就是目标，这就是KPI和目标的关系。
（六）科学不实用的案例 这是一个企业做的员工考核表：
案例：员工考核指标（部分）
标准 不符合低 目标 符合目标 高 项目 10 工作不主动，缺乏热主情，需要上级动性 不断督促，只能完成指令性工作 要上级的督促 法，对接口职责范围之事不扯皮 主人翁的态度去完成工作，对分内分外之事都能积极主动去做 10 工效率差，作 工作拖沓重效复，不能够按率 时完成分内工作 0 服从性 对上级指令阳奉阴违 2 3 4 5 6 7 完成工作，并给予他人协助 18 9 0 服从上级指令，但执行不力，工作不能落到实处 1业务 专业知水识及对工作平 的不足，影响力，能符合工力，能顺利完成任业务能力，并能业知识及能业知识和业务能业知识和很强的有一般专有相当的专有丰富的专0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 服从上级指示，积极配合行动落实 充分贯彻执行命令，予以积极配合 期 完成工作 时间内高质量的不高，但不误在要求的时间内能在相对较短的工作效率效率一般，能效率极高，2 3 4 5 6 7 8 9 0 热情，但还需主动提出解决办工作热情，能以2 3 4 5 6 7 8 9 0 工作有一定的主动性和工作热情，能主动考虑问题，并对任何工作都有积极持久的
目标管理与绩效考核大纲
