精益生产理论知识汇总
一、精益生产起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，是由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。它是丰田汽车公司在过去几十年的实践中逐步摸索完善起来的一套理论体系,其目标是降低生产成本,提高生产过程的协调度,彻底杜绝企业中的一切浪费现象,从而提高生产效率,提高质量,降低成本,保证交货期,为企业带来较高的收益回报。 二、定义
精益生产（Lean Production），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（Just In Time ）方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。
（1） 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或
下道工序急需的产品）。
（2） 益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。
精益生产（Lean Production，简称LP）既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低企业管理和经营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。 三、LP核心
1、 LP的本质
LP方式JIT的实质是过程管理，在过程管理中实现零浪费，具体如下：
（1） 人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。 （2） 推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。 （3） 推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。 （4） 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。 （5） 最终实现拉动式准时化生产方式（JIT） 2、 LP五大基本原则
价值 价值流 价值流动 需求拉动 尽善尽美
3、LP终极目标
LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：
（1） “零”切换：将工序品种切换与装配线转产的时间浪费减少为“零”或接近为“零”。
（2） “零”库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步
生产，将产品库存减少为“零”。
（3） “零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。 （4） “零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障 （5） “零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。
（6） “零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7） “零”事故：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”事故。 4、 LP七大浪费
（1）制造过多或过早的浪费；制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。
（2）库存的浪费；按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
（3）等待的浪费；由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等
待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。 （4）搬运的浪费；从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
（5）加工的浪费；加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
（6）动作的浪费；动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。为了消除动作浪费，在作业过程中需遵循动作经济四原则：○1.减少动作数量；○2.双手同时进行作业；○3.缩短动作的距离；○4.轻松动作。 （7）不良的浪费；所谓不良的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
5、LP两大支柱
自働化、准时化
6、工业工程(IE)八大意识 （1）以人为中心意识；（2）问题改革意识；（3）全局意识；（4）简化意识；
（5）成本效益意识；（6）快速响应意识；（7）持续改进意识；（8）创新意识 7、LP中动作经济原则
（1）减少动作数量；取消不必要的动作，并对动作进行合并。
（2）双手同时进行作业；对于简单作业可以同时使用双手，这样既可以提高工作效率，同时又
能保持身体平衡，减少疲劳。
（3）缩短动作的距离；动作的距离几乎都由作业现场布置所决定。因此，必须根据适当的作业
范围布置作业现场。正常的作业范围为肘靠在身体的一侧，前后左右移动前臂，手能够着的范围。最大作业范围为以肩为支点，前后左右移动整条手臂能够着的范围。尽可能将工具物料放在正常作业范围以内，在万不得已的场合也不要超出最大作业范围。
（4）轻松动作；所谓轻快动作原则就是在作业过程中取消运动方向的调整、止动、定位及注意
等动作，不用手拿重的物件，改由工具、夹具拿住和运送重物件，充分利用重力、弹力以及压缩空气作运送动力。
四、方法体系
1、识别浪费的方法
识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法以及工业工程（Industrial Engineering,简称IE）七大手法等解决浪费问题所需的工具与方法
解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。 精益生产（LP）方法体系 IE拉标快柔均全流单 自看准性衡员元持动速水 动板化生生生生续式换线 化管产 产 产 管产改准模 生 化理 理 善 维时产 生护 化制生产 产
五、实施要点
LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化。
为了改造传统的生产方式，实现LP,具体实施步骤如下图所示。
LP方法工具的应用 选择需改进关键流程，建立样板线 ▲通过 6S提升现场管理水平 ▲推行准时化生产——JIT生产描绘出一个精益远景图 系统 ▲坚持TQM全面质量管理原开展持续改进研讨会，实施计划 则，要贯彻于产品开发和生产全LP实施步骤 过程 ▲开展价值流分析 营造企业文化，转变全员的理念 ▲现场改造——单元生产 ▲进度控制——拉动生产 推广到整个企业 ▲进行快速换模 ▲IE持续改善 ▲TPM全员生产保全 不断追求完美
六、精益生产常用方法
（一）、单元生产
单元生产方式，又名细胞式生产方式，是一种进行小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较小型制造设备、工具，一个或几个工人，在一段较为简单工序内完成装配工作。
1、 方法特点
单元生产方式不同于传统流水线生产方式，其设备和工作站以特定的顺序排列，全部生产过程由较少的操作员完成，通常不使用传送带。两种生产方式的对比如图所示。
流水线生产方式 单元生产方式
图 单元生产方式与流水线生产方式的比较示意图
2.方法核心
要达到单元生产的目标，应达到下表所示的各项要求。
单元生产方式的核心要求 改进方面 改进措施 作业方式 对多批量、小批次、多品种的订单实行快速转换作业 改进方面 生产计划 改进措施 对各工序生产负荷与生产计划安排实行 消除多余工作人员 采取单元计件工资 作业人员 作业人员需具备多种技能实 人力资源 行走动式作业 作业时间 作业指导书 建立标准作业程序 设施布局 实行各工序段生产节拍同步 生产单元需具备计划、设计、管理等职能，废除金字塔式的组织结构，采取扁平化管理，使组织实行职能一体化 空间上以产品为对象进行分 生产单元 类，使加工、装配同种产品的工序在同一封闭厂房进行，形成一个生产单元的工序一体化 生产设备专用化、小型化 持续改进 生产设备 3.解决问题
开展持续改进，追求设备产品零故障 单元生产方式，能够弥补流水线生产方式的不足，有效地解决生产过程中的6个问题，具体如下所示。 （1） 节省不必要的材料浪费，节省设施设备占用的空间，节省人力成本。
（2） 迅速适应市场需求和变化，适合多种、小批量、短交期的生产，改变传统生产不易适应市场的
问题。 （3） 解决传统生产中生产线不易变更的问题，提升生产效率和生产柔性。
（4） 减少生产过程中耗资巨大的运输费用、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存，提高公司
竞争力。 （5） 解决传统生产方式中大量搬运浪费，能源消耗较大，不易进行物控，不易进行质量管理的问题。 （6） 为社会培养“多能工”，增强员工的自主性、责任感、成就感，减少了生产作业人员技能单一、
待遇低下的问题。
4.应用要点
在应用单元生产方式时，生产线布局必须满足以下3种条件。 （1） 作业人员巡回作业，进行站立移动作业，在制品随着作业员移动。 （2） 生产线逆时针流水线排布，促进员工进行巡回作业。
（3） 减少作业人员的空手浪费，并促进生产线平衡。 （二）目视管理
目视管理，是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用管理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
1、 方法核心
目视管理以公开化和透明化为基本原则，以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段，推动自主管理和控制。目视管理核心分为以下7点内容：
（1） 采用可视化，色彩化信息； （2） 规章制度与工作标准公开化； （3） 生产任务与完成情况图表化；
（4） 与定置管理相结合视角显示信息标准化； （5） 生产作业控制手段直观与方便化； （6） 物品放置与运送数量标准化 （7） 现场着装标准化。 2、适用条件
目视管理适用于作业管理、设备管理、质量管理、安全管理、物资管理等，在企业生产和运营过程中，主要适用于以下6种情况。
（1） 适用于制造过程中、物料、设备夹具、工作场所、作业人员等工厂要素的管理。 （2） 适用于生产现场的设备、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。
（3） 适用于迅速地传递并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出生产过程
是否正常。
（4） 有利于使企业实现作业标准化、生产自动化，从而利于异常检讨、原因探究、质量改善
等生产质量管理活动。
（5） 适用于与员工达成共识、激发员工兴趣，并促进员工积极参与经营活动。 （6） 适用于其他生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。 3、实施要点
应用目视管理时，应注意以下4点要求。
（1） 在有必要的环节推行目视管理，不能将目视管理流于形式化，不能将简单问题复杂化。 （2） 现场的作业人员可以通过目视管理的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与同事
们进行互相交流。
（3） 目视管理应当特别强调客观、公正、透明化，以利于统一识别。 （4） 目视管理中，目视识别应当让所有人都能看懂。
（三）、拉动生产
拉动生产，又称拉动看板，是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它根据下一道工序发出的看板信号，来决定生产时间、生产品种、生产数量以及何时进行生产切换，从而实现消除过量生产的目的。拉动生产方式中，生产信息的传递依靠“看板”来实现。看板上面写明需要的零件、材料和数量，以及需要的时间、地点等。
1、适用条件
拉动看板主要适用于生产过程中的以下5种情况。
（1） 用于降低库存，减少库存占用面积，降低报废风险。 （2） 用于提高生产物流的顺畅性。
（3） 用于防止过量生产，减少生产浪费。
（4） 用于推行目视管理，对生产操作过程进行控制。 （5） 用于提高生产灵活性，以适应计划的变更。 2、拉动生产的实施步骤
（1） 数据收集：收集生产流程中的数据，用来计算看板数量。
（2） 计算看板数量：根据收集的数据，计算现有的产品容器数量，并根据客户需求、系统不合
格率、生产率和换模时间计算补充周期，最终确定看板数量。
（3） 设计看板运行规则:对看板运行规则进行设计，并把各个规则作为任务进行分解，形成实
施计划，并确定执行日期。
（4） 全面培训：在运行看板前，对工作人员进行培训，有条件时应当用沙盘演示和实战演练，
确保每个工作人员都了解信号的含义。
精益生产理论知识汇总
