按地区划分部门:针对性前个,在本地区环境内反应迅速,地区内协调协作好,便于绩效评测,有利于综合管理者的培养
按顾客划分部门:有利于深入研究特定顾客的需求,专业人员不能充分利用,忙闲不均。
按流程划分部门:符合专业化原则,部门间关系清晰,责任明确。集权与分权:集权即职权的集中化,集权有利于集中领导和统一指挥,有利于部门与整体协调一致,缺点是限制了下属人员的积极性、主动性和创造性。
分权即职权的分散化,确定是易形成本位主义,影响整体利益,增加了协调和控制的难度,容易各自为政。
授权:上层管理人员将适当的权力授与下属,让下属在制定的职责范围内做出决定和支配资源,授权是实行分权的主要手段。授权的必需性:管理宽度的原因,经济效率的原因,知识限制的原因,培养管理人才的原因。
授权的要求:明确职责,根据预期成果授权,授权对象合适,有顺畅的沟通渠道,有适当的控制。
组织机构的概念:是指组织的基本架构,是对文成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
典型类型有:直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,委员会制,团队机构。
第八章:人员配备
人员配备的概念与特点:为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等,充实组织机构中的各项职务。人员配备以组织的目标和战略为指导,以人为中心的管理。人员配备的过程:人力资源计划,工作分析与职位设计,招聘与甄选,培训与发展,绩效考核,奖惩、调职。
人员配备的原则:因事择人、因才适用、动态平衡。
管理人员招聘的标准:与组织文化相适应,德才兼备,以德为本,有决策能力,沟通和合作的技能,创新精神。
外部招聘及优缺点:优点是来源广泛,选择余地大,容易找到一流人才;外部候选人能够带来新思想,新观念和新方法;可平息和缓和内部竞争者之间的矛盾;人才现成,节省培训费用。
缺点是:进入角色慢,缺乏认识基础;对求职者无法深入了解;影响内部员工的工作积极性;外聘人员缺乏对企业的忠诚,选拔成本高,风险大。
内部提升的优缺点:优点是了解全面,准确性高;可鼓舞士气,激励员工,增强员工的忠诚度;有利于迅速开展工作;使组织培训投资得到回报;招聘费用低。
缺点是:来源局限,水平有限;近亲繁殖,不利于组织创新与管理水平的提高;内部竞争,容易引起同事不满。
甄选的含义:综合利用心理学、管理学科学的方法对应聘者的任职资格、工作胜任度等进行测量和评价到录用的过程。
包括:初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料核实、录用。培训的目标:掌握新的知识和技能,发展各方面的能力,形成统一的价值观,增强员工之间的信息交流。
培训的方式:岗前培训、在职培训和脱产培训。
绩效考核的概念:组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。
招聘的程序:招聘计划阶段,寻求候选人,候选人甄选,选定录用,检查评估。
甄选的方法:申请表分析法,资格审查,测试、面试及情景模拟。甄选程序:初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料核实、录用。绩效考核的意义、程序与方法:为决策提供参考依据,为组织发展提供重要支持,为确定员工报酬提供依据,为人事调整提供依据,为培训提供依据。
考核程序:确定考核目标并确定考评内容,确定考评责任者,评价业绩,考评结果的反馈和备案。
第九章:组织变革
组织变革的概念:组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。组织变革的根本目的是提高组织的效能。
组织变革的方式与内容:改革方式分为渐进式变革和激进式变革。变革的内容是:人员变革,机构变革,技术变革,组织文化变革。组织变革的动因与目标:宏观社会经济环境的变化,科技进步的影响,环境资源的影响,竞争观念的改变,全球化。
变革目标是:使组织、管理者、员工更具环境适应性。
组织变革的过程:解冻(否定现有状态)—变革(养成新习惯)—再冻结(巩固新习惯)。
组织变革的阻力及管理:对于不确定型的恐惧,对于可能失去利益和权力的恐惧,保守的组织文化,缺乏竞争的市场环境等。
克服阻力的方法:开诚布公地与员工沟通,让员工参与变革,利
用成功的变革模式,减少不确定性,谈判。
变革新举措:组织机构扁平化,组织运行柔性化,组织协作团队化,大企业内部小企业化经营。
第十章:领导
领导与领导者的概念:领导是一种影响力,领导者就是在组织中发挥领导作用的人。
领导者影响力的来源:一是组织赋予的权力(职位权力),二是领导者个人的权力
领导活动的基本要素与特征:要素包括领导者、被领导者、目标。基本特征:权力、责任、服务。
领导的作用:协调作用,指挥作用,激励作用。
领导与管理的区别:管理强调对下属命令的行为,领导更多的强调个人的影响力,专长权和模范作用上;管理强调的是整合各种资源,达到既定目标,领导强调的是提供方向,影响组织的凝聚力,通常关注意义和价值,关注目标是否正确、是否值得;管理注重细节、技术、手段,追求秩序,有条理性、程序性和规范性,领导侧重人文和目的,侧重结果和艺术,追求创新、变革和突破。领导特质理论:研究领导人的心理、性格、知识、能力等特征。人性假设理论:经济人假设(亚当.斯密),社会人假设(梅奥霍桑实验),自我实现人假设(马斯洛需要层次论);复杂人假设。X理论与Y理论(麦格雷戈),超Y理论(莫尔斯和洛希)
领导方式理论:勒温的三种领导风格(独裁式、民主式、放任式),
领导方式连续统一体理论,密执安大学的双中心论(员工导向和生产导向),俄亥俄州立大学四分图论(抓组织和关系人)
管理方格理论(布莱克和莫顿提出,关心生产和关心人81方格) 1.1贫乏型领导,9.1任务型领导,1.9俱乐部型领导,5.5中间型领导,9.9团队型管理。
领导权变理论:菲德勒模式(工作任务导向型和人际关系导向型)领导生命周期理论(工作行为、关系行为和下属成熟程度)
命令型、说服型、参与型、授权型。
领导艺术特点:灵活性,创造性,随机性,综合性。
主要包括:用人艺术、用权艺术、授权艺术、决策艺术、协调沟通艺术、激励和指导艺术。
提高工作效率的领导艺术:恪守职责,恪尽其能,凡是不能包揽(不干预下一层次的事,不颠倒工作额主次);任何工作都要问三个“能不能”(能不能取消、合并和代替),总结经验教训,善于运筹时间。
知人善用的艺术:看人要全面,用人要德才兼备,量才任职,授权和晋升原则;扬长避短,用人不疑,宽以待人,提携新人;授权的艺术:因事择人,视能授权;权责同授,交待明确;逐级授权,不受权力之外的权力;授权要有度;授权形式要合理;授权后要放手;要掌握有效的控制方法。
协调人际关系的艺术:正确处理上下级关系,正确处理同级关系,正确处理领导者与群众的关系。
第十一章:激励
激励的概念:激发人的需要与动机,引导行为指向目标的活动过程。
激励的基本过程:需要—动机—行为—目标
激励的目的与作用:提高员工的工作积极性,包括:干劲、责任心、主动性、创造性;激励可以把有才能的人吸引过来,充分发挥在职职工的技术才能,保证工作有效性和效率,进一步激发他们的创造性和革新精神,大大提高工作绩效。
管理学原理自考笔记
