制造加工型企业工资结构优化方案
一、公司薪酬管理存在的问题
XXXXX公司是一家生产家用轿车凸轮轴的制造型民营企业，给主机厂配套提供凸轮轴部件。公司创建三年现有员工不多，主要面向国内两家民营汽车厂销售产品，客户单一，产品规格型号不多，属于多批次少量生产模式。
公司刚成立三年，由于行业内竞争的加剧，因竞争对手犯错而得到向主机厂供货的机会。因四季度主机厂产量大幅增加，订单量逐步增大，但产品质量不稳定，市场销售前景面临严峻的挑战。同时生产人员不足，产能得不到发挥。
生产人员不足，一是留不住人，二是招不到人。本人经过较深入的了解分析，发现工作制度、薪酬体系不够完善合理是制约招人、留人的重要因素。
工作制度明显缺陷，要求每月28个工作日，每日8.5小时。社保制度缺陷，试用期不缴社保。以上现象明显与劳动法要求不符。在信息化高度发达的今天这些都成了招不到人的致命缺陷。
公司薪酬体系存在以下三个比较突出的问题： 目前公司工资结构：
工资=固定工资+加班费+工龄工资+社保+福利+年终奖 （一）工资一个标准，绩效工资缺位，对员工激励不足。
公司的工资由基本工资、加班费、工龄工资和年终奖三项构成。生产一线人员工资一刀切，以固定工资形式发放。工资构成中有工龄工资，但没几个人能享受得到。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分，是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现，但在公司的主体薪酬结构中，绩效工资为零。更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核。工资一刀切，能力强的备感不公，走人。 （二）缺乏有效晋升机制，能干的员工看不到希望
公司没有晋升、加薪机制。加薪、升职全凭老板意愿。目前公司员工只有行政晋升一条通道：普通员工 班组长 主管 经理，公司职位不多，晋升机会有限，并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径，使能力强而资历低的核心骨干感到不公平，导致骨干人才流失。 （三）薪酬没有体现不同岗位的业务特征，员工有抱怨
公司的薪酬结构没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征，过分强调薪酬体系的简单、易操作，所有岗位的薪酬构成一样，一刀切，与岗位特征不一致，员工有抱怨，激励作用弱化。
针对以上情况，建议对公司薪酬体系重新构建。
初创公司积聚人是第一要务，而薪酬体系是聚拢人的重要因素。愿景目标+有吸引力的薪酬体系是当今信息化社会聚拢能干事的人的利器。 二、职位薪酬体系设计
面对激烈的市场竞争，公司处在汽车行业，为主机厂提供凸轮配套，而主机厂采取的是多轨制采购模式，同一种产品有两家或以上供货，竞争激烈程度可想而知。公司要
把稳定、健康发展壮大战略作为基本竞争战略，但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位，薪酬管理和企业发展战略脱钩，对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此，薪酬制度的变革是公司面临的一个重要课题。 （一）职位体系的确定
结合公司的情况与业务特点，根据员工的任职资格，将全部岗位分为三个职位系：管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上，
将员工分为三层五类，即决策层（1类）、执行层 （2、3类）和操作层（4、5类）（见表2）
表2. 公司职位种类细分
系类 层级 1类 决策层岗位 管理 总经理、副总经理、总工程师 2类 部门经理级岗部门经理级、注册会计营销经 位 3类 主管级岗位 师、高级工程师 理 职位系 营销 作业 各部门主管、工程师、营销主 会计师、营销主管 管 特殊工种 作业员 4类 组长级岗位 各部门主管下属的班组 长、助理工程师 5类 职员级岗位 人事专员、统计员、仓业务员 管员、技术员、生产计划员等 任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平的高低，任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。
在管理岗位有限的基础上，为了吸引更多的人才，在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理，具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称、技能的提高，相应的工资水平也不断提高。例如，工程师可享受主管级待遇，高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称、技能高的员工提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会，对他们产生巨大的激励作用。见表1 表1技能工资明细表
技能一级 二级 80 助理 160 大专 120 三级 120 中级 240 本科 180 四级 160 高级 320 硕士 240 五级 200 博士 300 六级 240 七级 280 八级 320 技师 360 等级 40 职称 员级 80 学历 中专 60 （二）各职类薪酬结构的确定
依据权变理论和马斯洛的需求层次理论，针对三个职位系，对公司的薪酬采取分类管理的办法，即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式，使公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性，有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间，工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此，将公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。见表3
表3 各类岗位标准工资及级差 表3. 各类岗位标准工资及级差
项目类别 岗位类别 1类 标准岗位工资 9150 下浮30%；上浮1级6405；共6级，1到2级级差50%--180%(效益系数) 1000，然后翻翻递增。 2类 5550 下浮25%；上浮15.4% 1级3938，共6级，级差依次为500、1000、1500、2000、2500 3类 3150 下浮25%；上浮25% 1级2363，共6级，级差依次为315、630、945、1260、1575 4类 1950 下浮10%，上浮21% 1级1755，共6级，级差依次为120、240、480、600、720 5类 1500 下浮10%，上浮17% 1级1350.，共6级，级差依次为80、160、240、320、400 1类为决策层，浮动系数为效益系数，其余为执行层和作业层类别，上下浮动系数为绩效系数。二者有本质的不同。 岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个档次的工资标准，每个档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高，这样，职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的是层级越高，薪等酌宽带幅度越大。因为层级越高，员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。
非管理、营销类人员的薪酬结构
上下浮动比例 岗位工资类别级差
制造加工企业工资结构方案（说明）
