毕业论文文献综述
工商管理 XX企业员工激励研究
高速发展的今天，“80后”群体正逐渐成为社会的主力军，而且随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争日趋激烈，如何吸引优秀的人才到企业中来，提高企业的竞争力；如何开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 ；如何留住优秀人才并为员工创造良性的竞争环境；密切关系到企业的永续发展。因此，对于“80后”员工的激励研究也越来越受到专家学者和管理人员的重视。 1、“80后”员工的特点
苏华和肖坤梅（2008）认为，“80后”是在(中国)独生子女政策下长大的一代，父母照顾得很多。与60年代和70年代的人相比，他们没有什么负担，不用为生活担忧，也没有受到过什么挫折，所以他们对生活的希望是要快乐，要开心。“80后”绝非贪图享受的一代，在他们身上闪动着较之以往几代人群更为强烈的成功欲望。“80后”在青少年成长的关键时期就接触了互联网，借助传媒的力量，社会文化从单一化向多元化发展，“80后”见多识广，工作能力很强，有开拓意识，“初生牛犊不怕虎”的特点很明显，可惜“80后”的团队意识稍差一些。通常情况下，当领导将一项工作交给三四个“80后”共同完成时，这项工作肯定会一拖再拖。但如果将其具体地交给某一个时，这个“80后”肯定会克服一切困难完成任务。
王锦旺（2008）认为，“80后”是有点自我、有点狂妄、有点叛逆、有点浮躁，但又不失才华的一代。主要特点有：可塑性非常强、崇尚自由、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，工作靠情绪，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战；容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新等特质。
潘新新（2008）认为，“80后”员工持有善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域以及同一职业领域内不同级别的工作，他们渴望企业能够为其提供足够的发展空间。“80后”比以住的任何一代同龄人更具有自己的意见 ，更强调表现自己能彰显自我价值 ，他们厌恶传统的层级制度 ，更习惯民主、协商的沟通模式。他们渴望有所成就，强烈期望得到社会的认可 ，更热衷于具有挑战性的工作 ，把攻克难关看做一种乐趣 、一种体现自我价
值的方式。他们具有较强的维权意识 ，不希望被家长或学校的权威所管制，过多地管制反倒会被他们视为对其权利的侵犯。
李光远、张敏强（2007）认为，“80后”员工刚参加工作不久，他们对自己的事业和未来充满憧憬，希望能通过自己的努力和拼搏，获得企业高层和其他同事的尊重以及对他们能力的认可；希望能在企业中发挥自己的实力，在事业上有所成就。大部分“80后”员工从小倍受宠爱，很少遭遇挫折和批评，部分员工待人处事均容易冲动，不懂得控制自己的情绪。另外，“80后”员工虽然对工作富有激情，然其感情容易转移，做事往往“三分钟热度”，无法将情感完全投入到一份工作中，所以流动性较高。
综上所述，不同的学者对“80后”员工的工作特征有着不同的表述，但总体而言，上述特点基本都反映了“80后”员工的方方面面，通过对“80后”员工特点的认识，会使企业关注和重视“80后”员工，有利于企业的可持续性发展。
2、“80后”员工激励存在的问题
李淑媛（2010）认为，很多企业管理者没有对激励进行深刻的分析和认识，没有准确把握激励的精髓。只是简单地认为激励就是奖励，轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施，即负激励，激励并不全是鼓励，它包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。多数企业还存在“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段，无视员工需求，认为所有的员工的需求都是相同的，忽视激励群体的层次性与差异性。
马磊 、田 彬（2010）认为，许多企业在实施激励措施时，并未对员工的需求进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。而且目前企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，有时设置些员工难以企及的目标让员工努力等，这些举措都很难有好的激励效果。
刁晨晔（2010）认为，“80后”拥有优越的生活条件,可以独享所有的物质资源和父母的关爱，在长辈们的宠爱中形成了独立的个性,他们往往以自我为中心、过分强调个人的利益,不喜欢与别人分享,同时缺乏团队合作的精神。因此,不能很好的满足企业中对团队的需求。很多“80后”缺少吃苦耐劳的精神,心理脆弱、自尊心强,无法容忍别人的批评和质疑。
因此,他们对工作和生活的期望总会高出现实许多。
总体来看，“80后”员工工作激励不外乎存在那么几种主要问题，因此，如何建立科学、合理、有效的激励机制便成为各个企业的当务之急。 3.对“80后”员工激励的对策
梁海鹏（2010）认为，不同企业应该根据本企业的文化和现状，制订包括但不限于薪酬奖励的多样化的、有效的激励措施，这些措施可以是为业务精英专设的高端培训课程、为业务主管配置独立的办公室、为优秀员工安排的家属答谢会、公布将业务骨干列入储备人才库等等，只要激励措施能涵盖处于不同追求层次的员工群体，符合企业与员工的共同利益，在激励时有针对性的选择运用，激励就会取得理想、满意的效果。
梅林、赵杰（2009）认为，要为为员工提供满意的工作岗位。工作环境直接影响到员工的个人工作绩效，员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。现代企业的岗位需要的是最适合的人来干，只有与员工的个人能力相匹配的工作，才会激起员工的工作兴趣，员工才会有积极性。适当调整、扩大员工的工作内容，采用工作轮换，会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
卢友东、周秋萍（2010）认为，合理有效的激励机制要具有针对性，激励要因人而异，因需要而异。不同的员工有不同的需要，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。在制定和实施激励政策时，首先要明确每个员工真正需要的是什么，将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。物质激励和精神激励相结合，还要建立有效的利益分配机制。
杜杏华（2008）认为，对于“80后”的新新人类，逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制，其优点不言而喻的。首先，员工在工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自己的需要作息，能安排时间参与私人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好。同时由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。另外，对于高新技术企业，项目负责制及职能交叉专家小组也是激励“80后”员工的一个有效措施。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的“80后”员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥“80后”员工的主观能动性。 4、总结
综合上述观点，可以看出“80后”员工激励是一个值得研究的领域，还有许多值得进一
XX企业员工激励研究【文献综述】
