访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。） 日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法）。 观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）
运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）
四、岗位描述和岗位说明书
一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。
典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：
1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。
2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。 3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。
岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。
岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。
岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。 岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。
完善岗位描述的四种方法：
1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。
2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能提出恰当的问题。
3、询问主管人或部门领导。
4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来。
南京国际贸易中心 100 万元招聘副总经理 副总经理的条件:
工作经历: 八年以上房地产企业管理的经验
教育程度: 企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑) 技能倾向: 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历
具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的
能力
掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的 走势、动向
最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验
招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段
招聘计划阶段
招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1、确定招聘的投入——产出率 2、确定招聘类型
招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。
确定招聘的投入——产出率
这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。
估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。
招聘产出金字塔
对企业的高级管理层：
招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层：
主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门：
在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。
招聘策略阶段
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。
招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘
宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。
建立招聘蓄水池的阶段
是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面的内容： 开发候选人资源（建立招聘蓄水池）
候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。
资源利用
招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。 招聘来源和渠道的认识
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
候选人筛选阶段
该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。
岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。
在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。
招聘工作的检查评估阶段
这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。
判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。
一、筛选过程
筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。
筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。
筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。
二、录用过程
筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。
因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。
录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。
录用通知书
先生/女士：
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责, 并对 负责。您的基本工资将是每月 元。 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。 人力资源部经理 xxx
辞谢通知书
尊敬的 先生/女士：
十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
人力资源部经理 VI：招聘面谈
面谈： 是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、
特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 一、面谈的种类
根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容：压力式面谈
根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈 根据面谈进行的方式：
一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈 二、面谈的设计
面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。
面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。
面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。
以结构式面谈的设计为例
结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；
第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。
第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。
第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。 第五步，指定面谈小组。 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题
请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？
您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？
与工作经历无关的问题
您是怎样看待所申请的这份工作的？
您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点
您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要上司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？
招聘
