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经济管理笔记 ※第一篇 总论 第一章 管理与管理学 管理是管理者为了有效的实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 1管理是人类有意识有目的的活动，目的首先是为了通过群体力量实现目标；○2管理内涵：○
3管理的本质是协调，组织内部有形无形资源协调，组织应该是有效的，高效率，有效果；○
4协调是运用各种管理职能的过程。 和外部环境协调；○
管理含义发展：1.管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程
（现代管理理论创始人法、法约尔1916） 2.管理就是通过其他人来完成工作。（美、福莱特1942） 3.管理是一种实践（美、彼得德鲁克1954/1989） 4.管理就是决策（赫伯特西蒙1978） 管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新 管理的性质：自然属性、社会属性 管理的角色：人际、信息、决策 管理的技能：技术(基)、人际、概念（高） 新时代四大发展趋势： 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 第二章 管理思想的发展 中国传统管理思想 宏观治国学+微观治生学 9个要点：顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方传统管理思想 萌芽 英亚当斯密1776《国民财富的性质和原因研究》劳动价值论、劳动分工论 巴贝奇“边际熟练”原则，对技艺水平劳动强度定出界限作为报酬依据 罗比特欧文重视人的作用 古典管理理论（科学管理理论）19世纪末20世纪初系统建立 泰罗（美）科学管理理论创始人，观点：科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率，达到最高效率重要手段是用科学的管理方法代替旧的管理经验，科学化制度化是提高管理效能的关键；实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工作双方在精神上思想上彻底变革。 法约尔（法）经营好企业，不仅要改善生产现场的管理，更要改善6个方面职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理，并提出14条原则。 发展二战前后（1950-1970）学派林立 “行为科学”学派： 人群关系论（梅奥）霍桑试验，职工是社会人，满足欲望是提高效率的关键，非正式组织影响大；新型领导方法组织集体工作促进成员与领导合作 需要层次理论（马斯洛）5级生理、安全、感情、尊重、自我实现 双因素理论（赫尔伯格1959）保健因素+激励因素 XY理论（麦格雷戈1957）X理论，人都好逸恶劳，需要强制，Y理论，人愿意承担责任热衷
发挥才能 Z理论（大内）管理当局和职工利益一致。 “管理科学”学派特点 1生产经营都以经济效果好坏作为评价标准，即要求方案以总体最少消耗获得最大经济效益； 1经济管理
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2使衡量各项活动效果的标准定量化，借助数学模型找出最优方案和发展规律； 3依靠计算机进行管理； 4使用先进的科学理论和管理方法如信息论系统论控制论运筹学。主导思想是使用先进的数理方法和管理手段，最合理组织获得最佳效益。 “决策理论”学派（西蒙）以统计学和行为科学为基础，观点：管理就是决策/决策分程序性和非程序性。 第三章 管理的基本原理 系统原理（基础）人本原理（主体）责任原理（保证）效益原理（目的） 主要特征：客观性 普世性 稳定性 系统系 第四章 信息化管理 信息是数据经过加工处理后得到的结果。大数据的核心是预测。 第五章 管理道德与社会责任 合乎道德的管理7个特征：把遵守道德规范作为手段和责任， 在乎社会整体利益，尊重相关者，为了人，超越法律要求，自律，以组织价值观为导向。 管理道德5大影响因素：道德发展阶段，个人特性，组织结构，组织文化，问题强度 改善企业道德行为的8个途径：挑人，建规，道德领导，设目标，教育，绩效评价、社会审计、提供保护机制 企业的5个方面社会责任：办好企业，规范经营行为，社区福利投资，社会慈善，保护环境 第六章 管理的基本方法 一般划分为5个方法：法律、行政、经济、教育和技术方法。 ※第二篇 决策 第七章 决策 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 遵循满意原则。（不是最优原则，因为信息有限，无法预测） 依据是信息。 类型：长期/短期，战略/战术/业务，初始/追踪，程序化/非程序化，确定/风险/不确定 特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。 理论：1古典决策理论（1950年前）：决策目的在于获得最大经济利益。主要内容：决策者应全面掌握信息，了解备选方案情况，建立自上而下执行命令的组织体系，决策目的始终在于获取最大的经济利益。假设决策者是完全理性的，忽视了非经济因素的作用。 2行为决策理论（1950年后）：提出“有限理性”标准和“满意度”原则。主要内容：人是有限理性的，决策者识别发现问题时有偏差，决策时间和可利用资源限制了全面了解信息，决策者只求满意，不求最优。 决策的过程：诊断问题，识别机会/识别目标/拟定备选方案/评估备选方案/作出决定/选择实施战略/监督和评估 决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间 决策的方法： 集体决策的方法： 头脑风暴法/名义小组技术/德尔菲技术 有关活动方向的决策方法： 经营单位组合分析法。政策指导矩阵。 有关活动方案的决策方法： 确定型/风险型/非确定型决策方法 第八章 计划与计划工作 概念 关于行动方向内容方式安排的管理文件/为实现目标预先进行的行动安排 2经济管理
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性质：计划工作是为目标服务，是管理活动的基础，具有普遍性和秩序性，要追求效率 类型：长期/短期，业务/财务/人事，战略性/战术性，具体性/指导性，程序性/非程序性 主要表现形式： 目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算 编制过程：确定目标，认清现在，研究过去，预测并有效确定计划的重要前提，拟定和选择可行性行动计划，制定主要计划及派生计划，制定预算使计划数字化。 第九章 计划的实施 目标管理1954年（美）彼得德鲁克提出，80年代引进中国。 目标管理的思想：企业任务必须转化为目标，目标管理是一种程序，确定彼此责任，每个人的分目标就是要求，靠目标管理，依据目标考核。 性质：层次性，网络性，多样性，可考核性，可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性 目标管理的过程：制定目标，明确组织作用（责任），执行，成果评价，奖惩，制定新目标 业务流程再造：又称业务流程重组、企业经营过程再造。由美哈默钱皮提出。7原则。 强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 再造过程：观念、流程、组织再造，试点和切换，实现远景目标。 ※第三篇 组织 第十章 组织设计 组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向纵向分工。 管理幅度决定了必须分工，决定了管理层次，决定了组织结构的基本形态。 管理幅度与管理层次成反比，决定2种：扁平结构形态和锥形结构形态。 影响管理幅度的因素：主管和下属的工作能力/工作的内容和性质/工作条件/工作环境 组织设计任务：提供组织结构系统图+编制职务说明书（职务设计分析/部门划分/形成结构） 组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则，权责对等的原则，命令统一原则 组织设计的影响因素分析：外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 横向（部门化）+纵向（层次） 划分标准：职能、产品、地区 集权分权 决策权在较高层次一定集中和较低层次一定分散。权力专长权.个人影响权.制度权 第十一章 人员配备 人员配备的任务
从组织角度：使组织运转，发展干部，维持忠诚 从个人角度：个人能力运用和承认，能力素质提高 人员配备的程序：确定需要量、选配、制定实施培训 人员配备的原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 管理人员的选聘标准：管理的欲望.正直诚信的品质.冒险的精神.决策的能力.沟通的技能 第十二章 组织力量的整合 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。 设计的结果是形成正式组织，以理性为原则。 非正式组织伴随而生，以感情关系为标准。 非正式组织的积极作用：满足职工需要，加强合作，对工作情况非常重视，社会环境评价 危害：与正式组织冲突，一致性压力，束缚个人发展，影响变革，发展惰性 认识到存在必然必要，使之与正式组织吻合，通过组织文化影响行为规范，引导积极贡献 第十三章 组织变革与组织文化 3经济管理
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组织变革的动因： 外部环境因素：宏观社会环境变化.科技进步.资源变化.竞争观念改变 内部环境因素：组织机构适时调整.保障信息畅通.克服低效率.快速决策.提管水平的要求 类型：战略性、结构性、流程主导性、以人为中心的变革 目标：使组织整体、管理者、成员，对外部环境的特点及其变化更具适应性。 内容：人员、任务、技术以及结构 管理组织变革： 过程解冻-变革-冻结， 程序诊断征兆-分析制定方案-选择实施-评价效果反馈 消除变革阻力的管理对策：客观分析变革推力和阻力强弱.创新组织文化.创新策略方法手段 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，为组织成员普遍认可并遵循的，具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 特征：超个体的独特性.相对稳定性.融合继承性.发展性 结构：三个层次 潜层次的精神层（核心主体） 表层的制度系统 显现层的组织文化载体 功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 形成：管理者倡导+成员接受 塑造途径选择合适价值观.强化认同.提炼定格.巩固落实.完善 ※第四篇 领导 第十四章 领导与被领导者 领导就是指挥带领引导鼓励部下为实现目标努力的过程。管理是命令，领导是被追随服从 领导的作用：指挥、协调、激励 领导者素质及条件：思想素质 业务素质（管理知识+业务技能| 分析判断概括.决策.组织控制.沟通协调.创新.知人善用等能力） 身体素质 领导方式类型：专权型 民主型 放任型 理论：连续统一体理论 管理方格理论（生产.人的关心81格） 权变理论 领导艺术：做领导的本质工作、善于同下级交谈、争取众人信任和合作、做自己时间的主人 第十五章 激励 性质：动机对人的行动起激发、推动、加强的作用。 激励力=其一行动结果的效价*期望值 能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是效价与实现可能性的综合作用结果。 内因和外因 自身条件 环境。 库尔特卢因提出“力场” 驱动力+遏制力 激励理论： 马斯洛需要层次理论（人有需要，不满足的影响行为，有轻重层次.5层）
费鲁姆期望理论（基础是自我利益，核心是双向期望，努力-绩效-奖赏-个人目标） 亚当斯公平理论 （横向纵向比较，主观判断影响很大） 斯金纳强化理论（人的行为是其所获刺激的函数，有利的会重复，不利的会消失） 波特和劳勒激励模式 （比较全面地说明以上理论，5个基本点） 激励实务 常见激励方式主要有4种： 工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励 第十六章 沟通 沟通指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。是协调各要素，使企业成为整体的凝聚剂，是领导者实现领导职能的基本途径，是对外桥梁 4经济管理
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沟通过程 发送者-接受者
类别 功能（工具式 感情式）方法（口头书面体态电子） 组织系统（正式/非）方向（下上平行和网状）是否反馈（单向 双向） 其中 非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现个人兴趣和利益，与正式无关 特点：交流速度快，信息准确，效率高，可以满足需要，有一定片面性 要正确认识，充分利用，对非正式沟通中的错误信息用非正式渠道纠正。 沟通网络是组织中沟通渠道的结构和类型，基本特征是渠道数量 分布以及单向还是双向。 网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化，选择哪种网络取决于外部环境和沟通目的 有效沟通的障碍 信息丢失曲解，传递不能发挥正常作用。因素 个人 人际 结构 技术 克服沟通中的障碍 正确沟通，会听，信任，缩短信息传递链，职工代表大会，工作组 冲突与谈判 沟通 结构、个体差异
冲突处理 选择冲突 研究人物 了解根源 妥善办法 谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。分析理解，坚定灵活 ※第五篇 控制 第十七章 控制与控制过程 控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。确定标准.衡量绩效.纠正偏差 控制的必要性：环境变化 管理权力的分散 工作能力的差异 类型：（标准Z值）程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制 （目标控制）预先控制、现场控制、成果（事后）控制 控制的要求：适时、适度、客观、弹性 控制过程：确定标准（对象.重点.方法）-衡量工作成效-纠正偏差（原因.对象.措施） 危机是企业内外部的突发事件引发的可能危及企业发展危及企业生存的严重问题。 类型 诱发原因 外源/内源 涉及领域宽泛 战略/职能 涉及主体可预见可控程度 可/不可 危机控制 危机辨识 危机消解 危机沟通 从危机中学习 第十八章 控制方法 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证在充分达成目标实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出收到严格有效约束。 形式 静态/弹性 增量/零基
内容 收入.支出.现金.资金支出.资产负债 作用 可比.协调依据.方便绩效衡量
局限性只控可计量的.参上期忽视本需要.缺乏弹性.过分 非预算控制 比率分析 财务比率（流动.负债.盈利）经营比率 审计控制 损益控制 成本控制 成本对象需要成本计量分配的项目 步骤：建立标准 核算绩效及偏差 纠偏
其他控制方法 标杆管理 平衡积分卡（企业战略为核心 财客内学为四周） ※第六篇 创新 第十九章 管理的创新职能 创新和维持是管理的本质内容，创新是管理的一种基本职能。 基本内容：目标创新（目标适时调整都是创新） 技术创新（要素创新 组合创新 产品创新）
制度创新（产权制度是根本性制度 经营制度 管理制度）
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2020年安徽省委党校入学考试经济学复习笔记整理
