员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。
3、掌握好两大沟通技术——倾听技术和绩效反馈技术
(1)倾听技术
在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：
●呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
●避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
●呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
●不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。
(2)绩效反馈技术
管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：
●多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
●沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用
“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
●反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
●对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
●应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
●把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
●反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。考核者在同下属进行面谈的时候，常会出现这样的情况：对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。
这种面谈的主要问题有：①下属得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去；②当时双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；③这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。正确的做法应该是：对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。
在此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。
4、创造有利于绩效沟通的环境
●确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都能腾出来的时间。这样大家才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。应当避免以下时间：刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前一天等。
●选择最佳的场所。单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。
●布置好面谈的场所。最起码的要求，应当保持室内的干净、整
齐。此外，桌椅的摆放也是不容忽视的一点，要使被考核者感到自在。
5、增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚沟通的桥梁。
有人把企业领导艺术归纳为五种类型，即民主协商型、物质激励型、制度说话型、疏导教育型、榜样示范型。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属。榜样示范型领导实际上就是人们常说的魅力型领导。魅力型领导不是依赖于组织权力产生的，而是基于个人的特质和魅力。魅力型领导是组织的灵魂。领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。
联想到当前的古井，我想要成为一名魅力型领导，首要的一点是各级管理人员特别是各单位“一把手”要在践行古井新人标准上起榜样和示范作用，从“两个一切”和“五个做起”入手，通过以身作则、率先垂范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属为着一个共同的目标去拼搏、去奋斗；其次，实施好“爱心管理”，多深入基层，倾听职工群众的呼声，了解职工群众的疾苦，贴近实际帮助有困难的职工，为职工群众办好事、做实事；第三、与员工之间架起真诚沟通的桥梁。真诚的沟通是化解一切分歧的良药。正如王效金董事长所说的：要做好沟通，须做到“三心”，即诚心、公心和用心，诚心即要诚诚恳恳、诚实守信地跟下属
和员工沟通，真心关爱下属和员工；公心即沟通交流要站在工作上，不能以自己的好恶去看待人、看待事；用心即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造一种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉有亲和力。如在绩效面谈中，管理者要用目光与下属持续交流，减轻下属的心理负担。真诚的微笑不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣。
如何做好绩效沟通
