PRICE:THEORY&PRACTICE·市场营销·刘伟冯树英
我国家居零售企业的商业模式研究———以红星美凯龙为案例
内容提要:本文从商业模式的角度分析我国家居零售企业的运营
特性，试图阐明我国家居零售企业的商业逻辑，探讨了我国家居零售企业四种典型的商业模式,并结合红星美凯龙商业模式的案例，为我国家居零售企业的可持续发展提供参考。
关键词：家居零售企业商业模式红星美凯龙２０世纪９０年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，我国家居消费迅速增长，家居零售业得到蓬勃发展。在行业规模迅速提升的同时，我国家居零售企业的商业模式也发生了巨大变化，由单一模式发展为多元化商业模式并存的局面。家居零售企业已经成为我国消费领域强大的引擎。随着消费理念的变革，我国在积极探索各种商业模式。如何适应消费理念、和谐竞争，如何在增长细分中取得市场份额，是我国家居零售企业需要思考的问题。
零售企业借助资本市场的发展，快速地转换成大型一
站式家居卖场，它的运营模式特别是其持续发展的模式引起社会和学术界的新的关注。新型家居零售企业的收入来源不再是单一的销售收入，而是有房租收入、咨询服务收入、资本收入等。家居零售企业的商业模式变成为家居产业链上的企业和顾客提供服务，获取持续运营现金流或持续盈利，最终实现持续经营的商业逻辑。
二、典型的家居零售企业商业模式
商业模式有五个组成要素：客户定位、价值主张、价植链的延伸、动态能力和收入模型。其中，客户定位和价值主张与企业的特性相关，相对固定，决定着企业的性质；另外三个要素随着企业的经营活动变化而发生变化，体现出商业模式的个性及多样性。本文以客户定位、价值主张定义家居零售企业四种典型的商业模式。不同类型的家居零售企业由于其定
动态能力及获取位和价值主张不一样，需要整合社会资源、
现金流的能力也不一样，体现出网络资源控制力不一样，形成不同的商业模式。
1.简单家居城模式。零售商场以为家居厂商提供房屋租赁和物业为主，附带简单的管理咨询及政府关系服务，如工商税务关系协调，不需要或极少需要通过社会服务机构为入驻企业服务，零售商场的竞争力仅体现在低廉的房租或优惠的税收政策上。
2.多品牌+超市化管理模式。由零售商向供应厂商采购
家电、家具等分不同区域，各区域按所需产品，产品按建材、
品类集中展示。零售商自主经营，没有加盟商来共同承担风
其最大的优点就是客户定位明确，实行统一采购、统一营险。销、统一结算；弱点在于动态能力和价值链弱，除了销售家居产品之外，给消费者带来的其他服务较少，网络资源相对较少，收入模式单一。
3.品牌集中展示+商场化管理模式。这类零售商将摊位出租给档次较高的品牌厂商，商家和卖场之间是合作关系，卖场和品牌商之间共同承担成本和风险。家居产品都是国内外一线品种，多以中档为主，以产品抱团的形式来吸引消费者。另外，为了给企业带来额外利润，这种商业模式把金融资本引入家居行业，卖场和知名厂家成为重点投资对象。同时，
餐饮、休闲都卖场本身配套齐全，商圈的配套包括售后服务、
十分齐全。
4.自有品牌+商场化管理模式。零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产
一、我国家居零售企业商业模式的变革
改革开放以来，宜家、百安居等国外家居企业相继进入
我国市场，消费者开始接受并为之吸引。这带来我国传统家居零售企业的革新，同时受到学术界和实践界的重视并形成共识：家居零售企业为家居品牌厂商提供运营环境和服务，其自身及形成的网络能给入驻企业带来增值效果。
我国家居零售企业经历了三次重大的变革：改革开放时期，开始萌芽家居产业与零售业，分散的单店经营无规模、无档次；市场经济时期，由于商品房市场的拉动，大型摊位制市场兴起，规模档次有所提高；２１世纪初，随着人民财富聚增，市场开始升级，高档次大规模的家居卖场、家居旗舰店开始出现（见图1）。消费者理念日趋成熟和理性，追求家居的独特和个性逐渐成为潮流，家居零售企业提出要由单纯的卖产品向卖服务、卖文化、卖时尚、卖一种生活方式过渡，一种全新商业模式正在形成。
图1我国家居零售企业的变革
随着传统家居摊位制市场出现持续经营危机，一些家居
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本文为重庆市哲学社会科学规划项目“内陆开放型经济发展研究”(批准号2009JJ11)；重庆市软科学项目“重庆市科技投资体系建设政策和
（批准号cstc,2009CE9093）。机制研究”
市场篇
企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签进行销售。这一模式抓住产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节采用外包的方式完成产业链的协同。
四种类型的家居零售企业由于其对客户的定位和价值主张不同，相应的社会网络及其相互作用机理不一样，从而导致服务能力、社会资源、盈利能力有着很大的差别，这些差别主要是通过家具零售企业商业模式因素分析中的动态能力、价值链和现金流模型三个因素来体现，见表１。
表1不同商业模式类型三因素比较分析
三、案例分析———红星美凯龙的商业模式
红星美凯龙是创立于１９８６年的一家家居连锁商场，至今已在北京、上海、常州、天津、南京、重庆、成都、南昌、西安、深圳等城市开办了近６０家。红星美凯龙家居商场在市场化运作下，各种品牌家居产品按一定要素布局，形成空间上的“一体化共生”和经营上类型互利的主题呈现，实现了各个产业的共
在理论界，把这一经营模式称为“红星美凯龙模同进步。目前，
式”，这种模式是多要素相互作用、协同的结果，如图２所示。
式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小
的品牌厂商来说，无疑是比较有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙
利益捆绑从而之间的黏度，通过与品牌厂商之间签订协议、
形成攻守联盟。
3.后向价值链延伸。红星美凯龙抓住了产品销售这个利润回报环节，同时将客户服务融入到销售环节中去。红星美
档次，包括情凯龙了解到消费者的购物心理，商场的品位、
景化布展、体验式购物的环境是未来发展的必然趋势。家居体验馆的出现能使终端销售模式更加丰富多彩，它并不影响传统的终端销售，而是企业的一个更丰富的销售渠道和更深入的销售模式。
4.动态能力强。动态能力主要取决于企业内部制度和团队是否健全。制度好坏是从有无入驻条件、毕业条件和服务流程来判断。团队健全从团队人员是否充足和学习能力两个方面判断。红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，更多的是传播一种文化，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。红星美凯龙大力创建学习
心智模式、共同愿景、团队学习型企业，积极开展自我超越、
和系统思考的五项修炼。
5.多收入流模式。红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用，同时拥
自主施工设计—招商开业，这一“车有自有产权—自建物业、
使得房地产物业不断升值。红星美凯龙以零间化作业模式”
售为始，以资本运作为终，放大了经营实体的财富。红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（１）综合服务收入，以房租和物业收入为主；（２）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（３）其他收入。
从上述分析可知，红星美凯龙客户定位和现金流模型这两个指标最为突出，以商业销售为主，发展多元化业务。红星美凯龙的孵化器模式和资本模式可以通过为企业提供硬件服务，获取收益或现金流来支撑企业的良性发展，这是家居零售业发展可借鉴的一点。
四、结论及启示
红星美凯龙的发展，初步印证了“品牌集中展示＋商场
商业模式能较好地发展家居零售业，在自身取得持化管理”
续发展能力的同时产生良好的社会效应。这种商业模式的本质特征是零售企业通过为入驻厂商提供有形与无形服务，并整合价值链上更多的资源为品牌厂商提供服务，同时品牌厂
这种商的成长会给家居零售业带来丰厚的服务回报。因此，
家居零售企业的商业模式，对家居产业的发展有促进作用，产生了较好的经济效益和社会效益，是家居零售企业未来的发展方向之一。
参考文献：
[1]罗珉,曾涛,周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释[J].中国工业经济,2005(7）
[2]周辉,刘红缨.商业模式本质与构建路径探讨[J].现代财经,2007(11)
[3]原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理,2009（3）[4]张敬伟.商业模式的五种创新[J].企业管理,2010（3）（作者单位：重庆大学经济与工商管理学院）
图2红星美凯龙的商业模式
1.明确的客户定位。主要是依据入驻条件和毕业条件，
特别是入驻条件是否有倾向性。红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（ＳｈｏｐｐｉｎｇＭａｌｌ）的模式搭建一个商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过租金来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。
2.有形服务与无形服务相结合。由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模
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