4.1.2 线下实体店建设
2019年全国线下家用电器交易总规模为5140.48亿元，线下的零售规模占了总的市场规模的64%，由此可见，线下渠道依旧是家用电器市场渠道建设的主战场。
国美零售的线下实体店建设已经有33年的建设历史了，从一个传统的家电连锁零售商开始进行实体店建设以来，国美零售对于实体店的经营、管理以及建设都有其独特的经验。从2014年到2016年国美零售的线下实体店数目与苏宁易购的线下实体店数目的对照来看，国美零售和苏宁易购的实体店数量差距并不大，2014年国美零售和苏宁易购的实体店数量分别是1132家和1650家；2015年国美零售与苏宁易购的线下实体店总数分别为1223家和1577家；2016年则两家的实体店总数都为1510家。由上述数据可见，其实就线下实体店的数量来说，2014-2016年这三年之间两者之间的差距并不大。而等到2017年年底时，国美零售的实体店总数1604家则比苏宁易购的3799家差了近2200家，差距开始拉开了，这里面的主要差距就体现在苏宁易购在2017年县级市或远郊区市场的实体店比2016年还未实行智慧零售时期增加了965家实体店，而镇级城市市场则比2016年增加了1120家实体店，说明苏宁易购比国美零售进驻二三级市场的步伐快，抢占利润市场的速度自然就快了。
如下图4-3所示，国美零售在2018年和2019年线下渠道建设情况并不乐观，国美零售线下市场渠道所在占整个家电零售行业的市场份额仅有8.5%，虽然在行业中的排名还是比较靠前的，但是，所占的市场份额并不大，渠道建设还不完善。
苏宁易购，17.90%国美零售，8.50%内环：2018年外环：2019年五星电器，2%其他，71.60%苏宁国美五星其他 图4-3 2018-2019年家用电器线下市场渠道份额情况（零售额） 1根据2018-2019年家用电器线下市场渠道的份额图可知，国美零售的线下市场份额仅有8.5%，由此可见，国美零售的线下市场渠道建设成果并不突出。在渠道下沉的大背景下，除了苏宁易购、国美零售、五星电器的线下渠道建设在市场中位于前三的地位外，整个线下市场的渠道建设市场被其他小企业所占去了71.6%的份额。因而可
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知，线下渠道构建并不是不重要的，线下渠道建设依然值得家电零售企业认真对待。
针对渠道下沉的情况，国美零售于2020年提出了“百城计划”，即选100座有潜力的都城、打造100家年销售额过亿的加盟店。这是国美零售重点建设三至六线乡镇级别的市场渠道的表现，国美零售2019年财报显示，国美零售的县域店数量增加到1321家，在销售收入的占比上也发生了变化，由2018年同时期的5.1%增加到了7.32%，并且国美零售在2020年及以后还将继续增加县域店的数量，加强渠道下沉建设。县域店的建设形式主要是以加盟店形式进行，加上供应链的加持，为加盟商赋能，以此达到低成本夺取较大的市场份额的目的。国美零售对于线下渠道的建设，主要采取“自营+加盟”的模式，这一模式的优势在于运营成本较低，而门店的建设速度得以加快，能在三到六线乡镇级市场形成快速布局，同时，国美零售的自身供应链能够为其在三到六线的市场伸展其在产品、运营和服务方面的能力提供保障。
县域店的运营方式虽然是“自营+加盟”的方式，可是其所用的技术系统与国美零售的直营店是同样的，并不会占用加盟店的资金，这种形式有利于快速扩张，还能使加盟商从中分享毛利和解决供应链、库存等加盟店经营过程中会碰到的难题，从而达到真正的共享。在门店加盟之时，加盟商可以享受到由国美零售的品牌带来的利润；能够吸取由国美零售提供的管理经验；能够提高门店自身的经营效率，这对于加盟店来说也是一个较大的加盟优势。而作为国美零售，其在给予加盟商利益共享的机会时，也能实现自己对于县域店的建设布局，这一点与共享零售战略中所提倡的利益共享是相通的。
县域店销售额占比8.01%二三线城市销售额占比27.60%内环：2018年外环：2019年一二线城市销售额占比64.39%一二线城市三四线城市县域城市 图4-4 国美零售线下各级市场销售额占比1
如上图4-4所示，2019年国美零售的县域店销售额占线下市场总销售额的8.01%，相比2018年同时期的4.13%增长了3.88%。因而可知，国美零售的“自营+加盟”形式建设县域店获得较为可喜的成就，2019年国美零售的县域店GMV相比2018年同时
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期增长62%,国美零售2020年提出的“百城计划”正是对县域店的进一步深化改造，国美零售的共享零售战略的附加值在渠道下沉的背景下显现出较大的优势。 4.1.3 全渠道建设
全渠道建设顾名思义就是零售企业通过将多样化的零售渠道进行整理、结合、系统化的渠道建设过程，其建设的目的就是为了迎合消费者消费、社交、生活、娱乐等多样化的需求，这些渠道的类型主要有线下看的到的实体店形式和平台上的无形商店形式，以及依托各种社交媒体的载体，诸如网站、社交平台、美店、美信之类的媒体。
苏宁，23.60%其他，40%京东，15.40%五星，1.60%国美，8.10%天猫国美天猫，11.30%五星其他苏宁京东 图4-5 2019年全渠道市场份额图（零售额）
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单从线上渠道的建设来看，京东的线上渠道建设优势非常明显，其线上家电交易的地位相当扎实；苏宁易购的线上渠道建设也名列前茅，这一点从其线上交易总规模占销售收入的比重中就能看出。根据2019年《中国500最具价值品牌》的名单显示，苏宁易购凭借2691.98亿元的品牌价值位列2019年总榜的第十三名、零售行业的第一名。如上图4-5所示。在全渠道方面，苏宁易购具备较大的渠道竞争力。
全渠道不同于以往的多渠道建设，也不等同于线上渠道与线下渠道的简单结合，全渠道是在多渠道的基础上进行完善，解决了线下线上信息不对称，资源不匹配所导致的成本消耗等问题，能够满足消费者实时、实地的消费需求，将实体渠道、电子商务渠道以及移动电子商务渠道联通，从而实现了经济效率的提高。
2020年3月，国美零售与合作了一年多的拼多多再次进行深度的合作，推出“超级品牌日”活动，国美零售与拼多多还推出“洋葱式补贴”，所谓“洋葱式补贴”就是分层次有组织地给消费者进行实惠的福利补贴，第一层次的补贴程度是由品牌商来完成的；第二层是国美零售通过自身的供应链降低成本，从而降低商品的销售价格；第三层是拼多多来完成的，拼多多专门开展了一个叫百亿补贴的活动，通过补贴让消费者拿到全网最低价。通过这三个层次的让利，使消费者真正得到实惠，品牌商提高销量，获取利润，实现多赢的目的。国美零售与拼多多的合作是国美实行共享零售模
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式的战略之一，拼多多拥有着近7亿的用户，其本身就是一个巨大的流量入口，国美零售虽然有美信作为其线上渠道建设的入口，但是，在新冠肺炎疫情的形势下，融合多种渠道，构建全渠道是大势所趋。国美零售与拼多多之所以能够顺利将“洋葱式补贴”这个福利落实到消费者身上，正是因为国美零售的共享零售供应链优势，这个补贴活动能加速释放被疫情压抑了将近四个月的消费需求。 4.2 零售业态方面对比
零售业态的变迁是零售企业适应外部的政治、经济、社会、消费形势等变化的外在体现，零售业态的变迁从一开始可能是某个零售企业为了更好地适应环境的变化，而采取的一种创新性的业态尝试，当尝试创新的企业获得了高出行业平均利润的超额利润，就会引起行业内部的企业进行模仿性尝试，进而导致整个行业的业态的变迁。 4.2.1 线上方面
国美零售在2016年提出了“6+1”战略，强调要注重用户的体验；2017年提出“家.生活”的方案，向家装市场发起进攻。国美零售经过这一系列的战略部署，成功地由家电连锁的业态转变成为了“社交+商务+利益共享”的新业态。国美零售实施的“社交+商务+利益共享”模式，最根本的建设就是商务版块的打造，要紧环节的打造就是社交版块，利益共享本质上起到的作用就是为零售业态提供利润增长的动力。2017年国美在共享经济的大背景下提出了共享的零售业态，这种业态主要是将线上平台与线下O2O的体验店进行结合以此来建设国美商城，在这个过程中，国美商城承担着用户的转化的责任。
除了国美商城之外，国美零售还有美信、美媒这两个线上的业态，美信主要就是依靠社交平台工具进行建设，即依靠社交平台对美信进行引流；美媒首要承载视频推送和进行广告推广的服务功能，经过广告和提供高质量的内容服务来继续发掘用户；最核心的点就是要建立起以美信为辐射点的系统的社交网络，而美媒则肩负起内容网络的铺设，国美商城则承担着以其为核心的商务平台系统的建设任务。总而言之，整个“社交+商务+利益共享”要形成一个闭环，构建一个国美内部的价值生态系统。2019年国美零售在线上的买卖数目总数额为276.31亿元，仅仅占了国美零售总的销售额的26.5%。
苏宁易购的线上业态主要是通过网络平台的形式进行直营，例如苏宁易购平台和零售云平台的直营业态。此外，苏宁易购网络平台还通过对第三方企业开放，引来商家进驻，开拓了新的收入来源，如会员费、广告费等。会员费是商家进驻平台的基础性费用，广告费是商家为了吸引消费者而在苏宁易购平台投放广告所支付的费用，如果商家需要，苏宁易购还能提供增值服务，为商家提供更加精准的用户习惯大数据分析，当然这也是苏宁易购的一个收入来源。
京东的京东商城则以自营为主，对所经营的商品的质量把控严厉，对所经营的商品的质量意识较强，平台所买卖的商品品类齐备，而价格却比线下的实体店同质量的产品要低10%-20%，可谓物美价廉。京东商城对于目标客户的定位也是相当精准，主
要是20-35岁之间的群体，这清晰的客户定位能为京东商城满足用户个性化需求提供数据支撑。京东对于在京东商城购物之后的配送服务也是相当优秀，其主要打造京东自己的物流配送公司，同时还能为第三方提供物流配送服务，以获取收益。如京东的211定时达服务就十分典型，就是指如果消费者在当天的上午11点之前在京东商城下单，京东物流就能在当天给消费者送达，当然偏远地区除外。这也是京东区别于国美、苏宁等一系列零售企业的一个优势所在，也是京东商城保持用户忠诚度的一个重要手段。
4.2.2 线下方面
国美零售的线下零售业态主要有超级旗舰店、生活馆、购物中心店、县域店等，线下的零售业态比较传统，一直延续的是国美零售作为家电零售商时期的连锁经营业态，与国美零售作为家装解决方案的提供商和服务商的转型升级要求有一段距离。可是，国美零售的线下业态中家.生活馆是对门店的重新定义及改造，在传统的门店功能基础上增添了全场景的模式，以提升用户体验值。
苏宁易购则采取建设云店、旗舰店和服务站的模式，在一二线城市有生活广场店，三四线城市有社区直营店，还在县级市及镇级中心开设门店。苏宁易购对于线下门店的布局主要是基于苏宁易购提出的智慧零售战略进行的，苏宁广场和苏宁易购广场是苏宁易购的典型大店的业态形式；苏宁小店和零售云店的业态形式是苏宁易购探索出来的两种新型的小店业态形式；对于专业店的打造，苏宁易购的业态种类更为丰富，除了有红孩子和苏鲜生这两个新零售业态，还有苏宁体育和苏宁影城等传统的专业店形式。
4.3 产业链延长方面对比
国美零售的共享零售战略积极推动全服务模式，还推出了“国美管家”网络平台，其中服务的内容有半小时上门、90分钟清洗等，重点在于建造“购买-清洗-售后修理-废旧电器回收-顾客再次购买”的闭环系统，通过这个平台的建设，将消费者与制造商两端联系起来，延长服务产业链，达到利益共享的效果。
苏宁易购对于产业链的延长是通过大数据对物流以及苏宁金融进行融合，为智慧零售服务，数据云主要负责对消费者的线上线下消费数据进行分析，得出消费者的消费偏好及消费行为习惯，然后根据消费偏好及消费行为习惯对门店及门店的商品陈列进行合理安排，在线上进行精准地营销。在用户的消费过程当中，金融云起到的是为用户支付货款供应服务和为用户供应金融商品让用户来进行选择等服务的功能。在消费完成后，苏宁易购的物流云担负的是对顾客选购的商品进行调取及配送的职能，同时物流云将这个过程中所得到的信息反馈给数据云，进行数据分析，从而实现产业链的延长布局。
京东的主要部门设置有四大部分，京东商城和京东金融是常见的两大部门设置，而海外事业部和拍拍网则是另外两个重要的部门，京东商城只是京东集团的一个小的分枝，京东金融中有京东白条和京东支付这两个功能，它们能为京东商城供应消费支
国美共享零售盈利模式分析
