“三个融合”探索“国企+合资”党建创效新思路
□邱丽莉
【期刊名称】《中国石化》 【年(卷),期】2019(000)010 【总页数】3
浙江绍兴石油党委开展支部融合试点工作，围绕“事合、人合、力合”的目标，共同探索合资企业党建与生产经营有效融合的路径选择。
2005年，浙江石油与英国BP成立合资公司中石化碧辟（浙江）有限公司，其中绍兴地区加油站业务由合资公司管理，直分销和加油卡业务由绍兴石油管理，两个单位各自建立了党支部，党员归口统一由绍兴石油党委管理。由于体制和管理方式的不同，两个党支部党建工作出现了分化，尤其是合资公司党支部有重经营轻党建的倾向。2018年5月，原股份诸暨支部与原股份合资诸暨支部进行融合，成立了新一届诸暨党支部委员会。成立后，支部从“事合、人合、力合”三个方面探索融合工作机制，发挥在人才、渠道、客户资源等方面的优势，为打赢市场发展攻坚战和效益安全保卫战提供政治保障。
多管齐下寻求结合点，促进支部“事合”
推行党建工作项目化管理模式。将股份和合资公司的中心工作任务按项目化的形式，组织支部党员成立项目小组，共同协作完成。2018年，支部围绕防渗池改造、样板站建设、顾客服务、网点建设、宣传工作，成立创效诸石、安全诸石、绿色诸石、微笑诸石、活力诸石等五个诸石项目小组，由支委担任组长，组织动员支部党员按照专业特长带头完成工作任务，营造浓厚的比学赶帮超氛围。
抓好典型示范引领。诸暨支部在合资管理的区域内挑选一座加油站作为党员示范加油站，并调派了股份直分销党员，成立一支直分销党员先锋队，以“三亮三比三评”（亮党员身份、亮承诺、亮服务，比技能、比作风、比业绩，领导点评、党员互评、群众点评）创优质服务品牌；以“党员示范岗”将“亮、比、评”过程中的优秀标准制度化，建设专业化、标准化的服务体系。
巧用PDCA过程控制。公司通过PDCA过程控制方法，强化各项党建过程管控，及时发现项目实施过程中党员的消极因素。根据党员的情绪变化，业务完成进展和作风纪律执行情况，做好跟踪管理，注重反馈总结，实事求是反馈完成任务过程中的具体情况，总结相关贯彻执行情况和典型做法。对完成经营业务过程中出现的困难与问题，及时向上级党组织反映，促进党建与经营的融合。
打通人才共享渠道，提升支部“人合”
凝聚攻坚克难的共识。把“扩销增量、安全发展”作为党建引领中心工作的目标，进行优化配置，以党建链为纽带把资源转化成完成中心工作的新优势。如合资公司加油站防渗池改造，现场管理员人手不足，支部组织支公司的人员协助管理；在诸暨油库投营初期，油站经理对诸暨油库的来油数量存在疑虑，为此，支部特意在诸暨油库内开展一次主题党日活动，为员工上一堂油品损耗分析党课，实地参观油库收发油流程。
实行党员党性体检制度。把党员的业务能力纳入党建考核目标中，作为衡量党员发挥先锋模范作用的硬指标、硬要求，检验党员党性质量。制定分类考核、按岗考核的党员量化考核体系，引导党员争创一流业绩。零售和直分销专业线上的党员，按照业务指标完成情况，实行正向累计积分；机关和油库的党员，以100分为基准，根据岗位绩效任务完成情况，实行累计减分。
开展针对性的思想政治教育。人员之间的理念融合，是支部围绕同一目标开展工作的基础。公司每季度开展学一个理论、学一项业务知识、学一位先进榜样、学一份纪律文件的“四学”教育，全面提高干部员工的综合素质。组织担当作为大讨论活动，宣传胸怀大局、敢于亮剑的岗位精神，进一步统一思想，凝心聚力开展工作。
创新党建+载体，提振支部“力合”
创新主题实践活动。2019年，在落实绍兴石油党委“融合力，创百万”主题实践活动中，诸暨支部结合融合的优势，以分组竞赛的形式开展“王者荣耀争霸赛”活动，查找油站在营销、服务、管理上的各种瓶颈，以新“一站一策”为突破点，为油站制订增量计划，在支部全员营销中营造出浓厚的比学赶帮超氛围。召开“集结聚力再出发”为主题的动员会，组建一支党群志愿服务队，每天分赴油站开展志愿服务活动，落实多卖一吨油的行动目标。
拓展思想教育阵地。新媒体的出现，拓展了党建工作的平台，增加了新的沟通渠道。诸暨支部通过“绍石诸暨”公众号和H5秀，搭建“微考学”活动载体，以研读原文+知识问答的形式将党章、党内法规和国家法律法规等内容推送给党员，运用在线问卷平台，开展党员民主测评和思想调查问卷，摸查党员的思想状况、个人能力。
健全支部工作制度。公司进一步完善《党员行为规范制度》《党员培训教育制度》和《支委一岗双责履职量化考核制度》，加强党员党性修养，提升支委“一岗双责”履职能力，推进党员教育管理规范化、制度化、科学化。
基层支部融合试点的成效和启示
针对当前竞争激烈的市场形势，绍兴石油实施“三个融合”的工作机制，党建
“三个融合”探索“国企+合资”党建创效新思路
