4，事业部制组织结构与管理结构
事业部制组织结构、管理结构是企业规模膨胀后,管理为了适应庞大组织而产生的,按照产品或地域的自然分类,而划分为几块甚至几十大块,互相之间相对独立的事业部或下属公司群的,一种主要适用于大型、多产品、多生产线或经营线、跨地区的企业管理的组织结构与管理结构。
事业部制组织管理结构突出的优点是,便于组织专业化生产,并实现企业内部必要的一些协作;另外,还能使企业最高管理层摆脱日常行政事务,成为强大的管理决策中心;也使每个事业部独立经济核算,增强了企业的灵活性、适应性,提高了管理人员的专业化水平。主要的缺点是,每个事业部都有一套完整的组织机构,造成机构重复,管理人员浪费;各个事业部都独立经营,人才互换适应比较困难;也因为各事业均具备相对的独立性,也容易造成各事业部经常只考虑自己部门利益,而缺乏合作精神。
从管理沟通角度来分析,事业部制组织管理结构对应的管理沟通渠道模式也是以多轮型沟通模式为主干的混合型管理沟通渠道模式。即由一个总裁连接起几个区域性或产品性的大事业部总经理,再由各总经理连接起其下属的若干个经理,以此类推。而在企业总裁和各事业部总经理之间,又还存在着各企业职能管理部门对各事业部的多个轮型沟通渠道连接。在各事业部的具体生产、财务、营销等小部门内,可能存在的又是链型沟通渠道,
或是轮型沟通渠道模式。在事业部制组织管理结构中,如果没有人为的设置,梯型管理沟通渠道一般不常见。
与上面所有的组织管理结构所对应的管理沟通渠道模式相似,事业部制下的管理沟通渠道设计也主要是以上行和下行沟通为主,在组织结构的客观架构内,缺乏不同事业部间的平行沟通。各职能管理部门与各事业部之间虽然也存在着交叉性质的管理沟通,初步形成了一个个小的管理沟通网络,但企业在整体上,仍以链型,轮型沟通渠道模式为主。管理沟通的信息渠道和信息量变得比较大,跨级沟通的渠道在组织架构中仍然没有。由于企业增大,沟通路径变长,增大了企业顺畅管理沟通的成本与难度。
5，矩阵型组织结构与管理结构
矩阵型组织管理结构是对事业部制组织管理结构的一种完善。矩阵是指企业同时从职能和业务两个方向设置具体部门,职能部门的工作直接贯穿每一个基本项目或基本下属公司,没有了事业部作为总公司与下属具体公司之间的中间环节,在保持业务与职能等各项专业管理不缺少的情形下,成功减少了企业管理的内部层次。各公司或部门在执行日常工作方面,接受本公司和部门领导。由于这样由两个方向纵横交错形成的企业组织管理结构很象一个矩阵图形,所以人们把它称为矩阵组织管理结构。
矩阵组织结构也适用于规模比较大或相当大的公司。它的突出优点是,可以加强各部门间协作,提高中低层管理的灵活性和责任感,使各部门能协
调地执行任务;还可以集中专门知识、技能、经验,制定专业计划去解决问题,收到集思广益、知识共享的效果;也可以使高层管理者集中精力制定决策、目标、计划,并有足够的时间进行执行情况的监督。突出的缺点是,矩阵组织管理结构中的一些项目小组或管理委员会,会因任务完成而自然解散,因而容易使成员产生临时观点,影响工作认真性;研制新产品等新项目设计完成后,接管和正式投产的管理工作比较困难;因交叉相关部门太多,有时也影响工作效率与产出。
从管理沟通角度来看,矩阵型组织管理结构,根据大企业实际管理工作的需要,在大量简单的上行和下行沟通渠道的基础上,设置了大量的平行与交叉沟通渠道,并且尽量保持了部门与部门之间沟通渠道的直接与简单明了,管理沟通的信息既能保证其专业化水平,又能保证部门间合作的沟通比较顺畅,在许多情形下,不失为一种较好的次优的管理沟通渠道模式。但缺点也明显:由于沟通渠道纵横交错,造成同一个公司,部门接受多个上级公司,领导管理,管理沟通容易因信息量大或信息差异而产生沟通迷误。
6，网络型组织结构与管理结构
网络型组织结构是在信息经济与知识经济背景下产生的一种现代企业组织管理结构。它的特点是企业组织结构相当扁平化,管理尽量充分向各个基层组织成员授权,只有大的企业战略性的决策权仍留在最高管理层手中,其余决策权和日常管理工作全部交给企业员工自己独立进行。网络化组织
管理结构有两个大的前提条件。一个是企业的员工必须是分工明确并且完全有能力在企业制定的授权范围内自我管理;另一个是,虽然大量决策是由员工自己现场做出,但管理沟通的信息技术与设备及环境,均支持员工与领导者及时高效地进行管理沟通,高层管理者随时都可获取各下属的工作信息,发现偏差时,能够及时予以纠正。
网络型组织管理结构是这样一种结构:企业和部门的各个主要管理者成为许多个管理中心点,由他们根据工作所需要的支持,来组建管理授权网络,一方面保证各员工是在正确执行公司大的基本战略,另一方面又充分发挥出各个员工自己的能力与创造性,缩短管理流程,提高管理效率、效益。在网络型组织管理结构中,从最高领导者到最基层员工,均有自己明确的分工定位,权力适当分配在所有员工手中,层级制度不明显或不太严重,平等合作气氛浓郁,最高领导者在企业中并不具备所有方面的权威,而只需要具备更多的战略权威即可。在网络状态下,企业可以具备更大的灵活性和工作效率,从而也间接地有利于提高企业资源利用率和产出效能。
从管理沟通角度讲,网络型组织管理结构对应于网络型管理沟通渠道模式。即从某种意义上来讲,企业中的每一个人都是一个管理沟通的信息中心,而每一个同时又通过某种直接或间接的渠道为其他人形成的信息中心服务。信息中心与信息中心之间没有过大的权利大小,层级高低之分,信息交流高度透明,民主与平等。但网络型沟通又并非全信息沟通.网络型管理沟通渠道模式的设置出发点是:每一个信息中心所连接的信息点即其他信息中
心所互相传递的信息,对于信息接受者都是有用的,即真正具备管理性质的信息。这就避免了企业全沟通所造成的不必要的沟通设置和沟通成本。 网络型管理沟通的信息数量和质量,以及信息传递速度,均得到了较好的支持和关注,原则上,网络的设置还应该考虑到最短路径及最简单方式。网络型管理沟通渠道,更多地要借助于强大的非人格化信息交流中心,如电话网、电脑数据库或内联网与外联网等一些信息中心来进行,以避免信息中心人格化给管理沟通带来的不理智的人格化特征,可以更好地保护所传递管理信息的客观性和准确性。笔者认为,网络型管理沟通模式在当今信息时代背景下，是许多企业实施管理的较好管理沟通渠道模式,与其他管理沟通渠道模式相比确实具有较突出的优越性。
企业管理沟通模式与六种基本组织结构 doc
