一、人才结构
1.1岗位结构 1.1.1 组织效能
“人效”是指“单位个人产量”，它不是固定的公式，比如有些公司的人效=业务量/人头数，而有些公司的人效=利润/人头数等等。
反观我们自己的组织，用“人效”反推人力资本的管理效率，我们发现：企业中的“人效”一般会经历快速增长、再下降、然后停滞的状态。有数据显示，中国企业调薪频率逐年下降，或许在未来5年，许多企业的薪资水平将不再有能力上涨。这就是社会大环境带来的“人效下降”，也给企业HR带来了很大的挑战：一方面，薪资不上调，员工流失率高；另一方面，HR部门迫于财务压力减少招聘或提出裁员，公司人心惶惶。
1.1.2 组织能力空心化
“组织能力空心化”是指组织内部真正掌握核心技能的员工占比减少，很多企业面临着这样的现象：一个核心员工负责一条业务线，一旦这个人走了，新人顶不上去，这条线就面临崩塌的危机。
此外，组织中的权责划分过于明确——部门多了，团队多了，层级多了，领导多了，直接干活的人占比少了。
接受我们组织诊断及咨询的客户中，80%以上发现了组织效能不尽如人意，人员冗余的现象。举个真实的例子，在一家制造型企业，从一线安装员工到主管、总监、再到高级领导，一共九个层级，也就是说每个一线安装员工要向4-5个领导汇报，这样的管理层级显然是冗余的。随着组织形态发展，追求管理效率提升是必然趋势，但在此过程中往往会出现人越招越多、直接干活的人占比越来越少的现象。
1.1.3合规成本
国家新近出台了减税政策，对企业薪酬合规提出了更严格的要求，而民营企业对社保合规的敏感度相对更高。我们发现，我们服务的企业60%以上存在新的合规成本，人均合规成本以万/人/年为单位计算。企业“离职不招”现象越来越多，走“人效提升”这条路也成了大多数企业的必然选择。
1.1.4岗位职能配置
以研发岗位为例，研发岗位能否跟随业务变化及时调整？很难，因为研发的试错过程周期长、结果难判断。因此，比较“呆板”的组织型态，当业务要求发生改变的时候，往往只能通过招新人来适应当前组织业务的要求：有新活了，就要招新人来做；那老活怎么办？老活就让老人接着干；那新活结束了，招进来的那些新人怎么办？到时候再说呗……
我们的管理员工，办公室员工，是不是充分调动了工作时间与工作效率？他们每天都在干什么？有没有什么事情是这位也在做，那位也在做？有哪些事情是不用做的？ 有没有存在三、四层领导管最后一层员工的现象？
我们30%的客户存在着为协调其他部门关系，和为部门间的有效运作而存在的部门，如“企划部”，“企业管理部”；而超过50%的客户，不存在有效的“虚拟团队”构建，不存在以业务生态为基础的组织变革机制；这些客户中40%以上的岗位有效工作时间在5-6小时；而这其中的25%, 有效工作时间不足4小时。
1.1.5组织有效性提高
如果您所在的企业需要做组织效能提升，您通常会遇到什么样的阻碍，掣肘有效实
施组织效能提升的工作？
您可能会遇到来自部门总的挑战：“人员减少，很多活儿没人干了。”面对这样的情况，请您思考两个问题：这些活儿真需要干吗？剩下的人能把这些活儿干好吗？
您自己的潜意识也可能会制约这个事情的推进，因为有一个声音会告诉你：留下来的员工会天然地反对这样的事情，他们不愿意多做事情。面对这样的情况，请您再思考一个问题：如果精简后留下的员工能够得到更多的机会和可能性，他们还会抱怨吗？
通过阐述员工职业发展可能性，您可以顺利化解这些阻碍：在工作职能几乎没有变化的情况下，留下的员工职能范围、影响力、职业发展路径变大了，他们的职级、薪酬都可能上升，相应地，他们的“人效”也会提升。而公司层面要做的就是通过合理的职能调整给予员工人效提升、升职加薪的机会，从而推动组织效能的整体性提高。
1.1.6组织形态
以一家互联网+企业为例，我们把它的组织形态分为以下三种： ? 组织形态1.0：业务试错阶段
? 组织形态2.1：试错完成，业务方向基本明确，但仍可能被市场验证是错误的； ? 组织形态2.2：业务被证明是合理的，必须努力去完成。
在组织形态1.0中，中台研发部门没有合适的专门岗位配置给前台业务部门，只能根据项目的虚拟原则形成虚拟团队，对应业务部门的不同业务方向配置工作量给他们。但是光配置工作量还不够，还需要把目标设置作为很重要的占比。而这个时候，中台的目标设置是中台技术负责人主导的，与前台业务目标的重合度可能不到50%，也就是说目标的50%是技术主管设置的，50%是业务部门给出的，在执行过程中很可能出现问题，需要撤回重新制定，这就是试错阶段。
在组织形态2.1中，企业有固定的团队专门配置业务，汇报线在中台技术部门，但很强的一条职能线汇报给业务部门，也就是说目标的70%来自业务部门，30%来自研发部门，流量、净利润等等越来越成为中台技术人员的关注点。
在组织形态2.2阶段，研发比重降低，运维比重提高，部门配置会100%地将团队从属关系放入业务部门，也就是说目标的80%-90%来自前台业务，10%-20%来自中台专业指导。
通常情况下，研发类企业的组织架构形态都会经历以上三个阶段。HR管理中的一个核心概念是“规则”，HR只要根据业务状态在前期制定好部门配置规则和目标设置规则，研发部门根据HR设置的规则进行配置，后续组织架构形态的变化就都有章可循。
1.1.7工时核算方法
设计一张《岗位工作写实表》，要求每人填写具体工作事项、工作成果、工作耗时等，计算每人年度总工时数，进一步核算出每人每天有效工作时间。
三个步骤，“挤掉水分”：
? 看填写的工作内容是否有夸大的成分，与填写人的直线领导确认；
? 检查相关两岗位之间是否有重复的工作，是否存在不合理的职能配置、流程配置导
致员工不得不重复劳动；
? 关注带虚拟动词的任务——基层岗位任务应该以实义动词为主，不应出现过多“推
动”、“管理”、“协调”等词。
1.2薪酬结构
1.2.1 薪酬体系
做薪酬管理工作不要只拘泥于具体数字，真正的薪酬竞争是一种体系的竞争，这是一种内部公平、互相牵制和平衡的体系，相对稳定。在体系中，根据一定的规则，对所有职位包括跨部门职位进行评级，依据职级确定薪酬标准。在同一家公司中，可以针对不同类别的岗位设计不超过3种的薪酬体系。
1.2.2 公平性调薪制度
新人比老员工工资高，怎么办？——公平性调薪制度。如果一个老员工岗位基本没有变化，但表现一直不错，而他的薪资水平低于当前制定的薪酬标准，那么需要逐步对他进行公平性调薪，直到调到合理范围。一般公平性调薪在2~3年内可以完成。
HR效能提升精要
