第三章 规划企业战略与市场营销管理

第三章 规划企业战略与市场营销管理

第一节 企业战略与战略管理 一、企业战略的特征

战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。凡是为适应环境、条件变化所确定的长期基本目标和实施方案，都属于战略范畴。从而可以看出战略具有以下特征：

（1）全局性。战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定的是企业整体行动，追求的是企业的整体效果。

（2）长远性。战略既是一家企业谋求长远发展的反映，又是他对未来较长时期内怎样生存和发展的通盘考虑。制定战略要以外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并对企业更长远的发展起指导作用。

（3）抗争性。战略是在激烈竞争中如何与对手抗衡的行动纲领，也是针对各方冲击、压力、威胁和困难的具体安排。

（4）纲领性。战略规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点以及应采取的基本方针、重大措施和基本步骤。

二、企业战略的层次结构

企业战略一般分为三个基本层次：

1.总体战略

又称公司战略，是企业最高层次的战略。大企业（特别是需要多种经营的企业）需要根据企业使命选择参与竞争的业务领域，合理配置资源，使各项业务经营相互支持、协调。通常，总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略。

2.经营战略

又称经营单位战略、竞争战略。大企业（特别是企业集团）往往从组织形态上把一些具有共同战略因素的二级单位（如事业部、子公司等）或其中的某些部分组合成一个战略经营单位。因此，经营战略是战略经营单位或者有关事业部、子公司的战略。

3.职能战略

又称职能层战略，是企业各个职能部门的战略。职能战略帮助职能部门及管理人员更加清楚的认识本部门的总体战略、经营战略中的任务、职责和要求，有效运用有关管理职能，保证企业目标的实现。（市场营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战略。）

市场营销职能战略：一般来说市场营销职能在运营中负责引导企业与市场、需求相适应，重点解决满足目标顾客需要的产品顺利进行市场交换的问题。市场营销管理、识别、确认和评估市场上的需要和欲望，选择可以为之提供最佳服务的顾客群体，决定目标市场，从而为企业明确努力方向。市场营销职能还担负向市场和潜在顾客推荐产品、引导顾客购买以及分销产品的任务，如建立渠道和安排销售网点、组织运输与安排仓储。 三、战略管理的一般过程

一个企业的成功与否，首先取决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等要素之间的协调。通过分析外部环境，尤其是识别其中的机会与威胁，确定发展目标并制定相应计划。接下来，建立能够执行战略和计划的组织结构，设计有关制度，保证有效实施战略、达到目标。最后，要对战略实施进行评价，确认是否达到预期战略效果，并为下一步的战略行动指明方向。他应是一个循环往复并且螺旋上升的过程。（战略分析、战略选择、战略实施、战略评价）

第二节 规划总体战略

一、认识和界定企业使命

规划总体战略始于认识和界定企业使命。企业使命反映企业的目的、特征和性质及未来发展的方向。明确企业使命，就是对本企业“是干什么的”，“应该是怎样的”，进行思考和解答。

认识企业使命的关键在于，如何深入分析构成企业外部环境、内部条件的各种因素，详尽了解他们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。对企业使命的思考一般应形成文字，撰写企业使命说明书。企业使命说明书必须包括以下几个因素：活动领域、主要政策、愿景和方向。企业说明书要有时效，内容必须具体化，特点应当明确清晰。

企业使命说明书的内容

家乐福：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。

美国石油公司：我们是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。

二、区分战略经营单位

战略业务单位 （Strategic Business Units ，SBU ）是企业必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。

区分战略经营单位的主要依据是，其各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻需求导向，保证切实可行。“共同的经营主线”是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。区分战略经营单位是为了使企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务，因此实践中应注意的几个方面：

（1）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向。产品和技术总有过时的时候，只有需求、顾客才是永恒的。

（2）切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同的经营主线。 三、规划投资组合

通过对企业战略经营单位的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源，从而决定投资结构。

1.“市场成长率/市场占有率”矩阵

又叫波士顿咨询集团法（BCG）,产生于20世纪70年代。

市场成长率，是指战略业务单位所在市场或行业，在一定时期内销售增长的百分比。市场占有率是指一个企业或其战略经营单位，在该市场总销量中所占有的份额。相对市场占有率，指战略业务单位的市场占有率与最大竞争者的市场占有率的比率。

BCG分析模型

在“市场成长率/市场占有率”矩阵中，纵坐标代表市场成长率，可以年为单位。划分市场成长率的高低，应根据行业。企业的具体情况具体分析。横坐标为相对市场占有率，表示各经营单位与其最大竞争者在市场占有率方面的相对差异，相对市场占有率更能说明竞争态势和实力对比。矩阵中的圆圈代表企业所有的战略经营单位，圆心位置标示各单位市场成长率及相对占有率的情况，圆圈的面积表示各单位销售额大小。

该矩阵有四个象限。所以，一个企业所有的战略经营单位或业务可以相应的分为四类： （1）“问题”，即成长率较高、相对市场占有率较低的经营单位或业务。大多数经营单位进入市场的初期都具有这种特征。他们需要较多的资金投入，以追赶竞争者和适应还在不断扩大的市场，但往往前程未卜。所以企业对这些经营单位需要认真考虑，是继续增加投入，还

是维持现状，或减少投入，甚至精简、淘汰。

（2）“明星”。如果“问题”类单位经营成功随着市场占有率的提高，会成为“明星”类业务。这种单位一般来说仍需大量资源投入，以保证他们的发展能跟上市场的扩大，击退竞争者。因此，短期内不一定能给企业带来可观的收益，但却是未来的财源。 （3）“奶牛”。随着市场、行业增长速度放缓，降到企业认为的低成长率，但又仍然据有较高市场占有率，这样的战略经营单位便成了“奶牛”型业务。市场成长率降低，意味着不在需要大量资源投入；相对市场占有率较高，说明这些经营单位能有较好的收益，可以支持企业的其它经营单位。 （4）“瘦狗”。指相对市场占有率和市场成长率较低的经营单位。他们还能为企业创造一些收益，但是盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。

战略经营单位分类以后，企业要评估自己的业务组合是否恰当。一般来说，市场占有率较高，经营单位或业务水平的盈利能力强，利润水平是否与市场占有率通向增长；另一方面，市场成长率较高，经营单位所需资源也越多，因为他们要继续发展和巩固市场。

规划总体战略既要看现状，又要分析前景，善于将目前的矩阵（即战略现状）与未来的矩阵（即战略追求）进行比较，思考要采取的主要措施；并依据资源的有效配置的原则，决定各单位未来扮演的角色，从整体角度考虑投入的适当比例和合理数量，形成合适的投资和业务结构。

2.“多因素投资组合”矩阵

又叫通用电器公司法（GE)。企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和竞争能力两方面进行评估，从而得出每个战略经营单位的现状和前景。

GE 分析模型

市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。对每个因素分别进行登记评分（最低为1分，最高位5分），并依据其权数计算加权值，加权累计得出该单位市场吸引力及竞争能力的总分。每个战略经营单位都可以两个分数提供的坐标圆心，勾画与其市场成正比的圆圈，并标出其市场占有率。还可以在圆圈上画上相应的箭头，说明该战略经营单位或业务下一步的努力方向和目标。

依据纵坐标市场吸引力的大、中、小，横坐标有关战略经营单位竞争能力的强、中、弱，多因素投资组合矩阵分为九个区域，组成了三种战略地带： （1）“绿色地带”，由左上角大强、大中、中强三个区域组成。这个地带的市场竞争力和经营单位的竞争能力最为有利，一般“开绿灯”，采取增加资源投入和发展、扩大的战略。 （2）“红色地带”，由右下角小弱、小中、中弱三个区域组成。这里市场吸引力偏小，经营单位竞争能力偏弱。因此多选择“开红灯”，采用收割或放弃战略。 （3）“黄色地带”，由左上角至右下角三个区域，即小强、中中、大弱组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力，总的来说中等。一般对这个地带的经营单位“开黄灯”，即维持原投入水平和市场占有率。

只有进入既有吸引力、又有相对优势的市场，业务才能成功，企业应对个经营单位今后的趋势进行预测。 四、规划成长战略

规划成长战略的思路：首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。

1.密集式成长战略

该战略主要是在现有的业务范围内，寻找机会进行发展。

（1）市场深入，也叫“市场渗透”。争取现有的消费者购买更多数量的产品，争取竞争对手的顾客，吸引新顾客，使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。

（2）市场开发。可在现有的销售区域内寻找新的细分市场，也可进入新的区域市场。比如从城市市场向农村市场转变。

（3）产品开发。向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。 2.一体化成长战略

如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，企业也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。

（1）向前一体化—收购、兼并企业下游的厂商。典型的有制造商、批发商自办销售渠道；或制造商将其业务范围向前延伸。

（2）向后一体化—收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。如果供应商盈利太高或机会更多，一体化可为企业争取更多的收益，同时还避免原材料短缺、成本受制于供应商的风险，甚至通过掌握原材料的供应控制竞争者。

（3）水平一体化战略—争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。这样可扩大规模和实力，获取长补短，共同开发某些机会。

3.多角化成长战略

如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，也可以考虑发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务，实施多角化发展：

（1）同心多角化—面向新市场、新顾客、以原有的技术、特长和经验为基础增加新业务。由于企业是从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有原来的经营主线，有利于发挥已有的优势，风险因而相对较小。

（2）水平多角化—针对现有的市场和现有的顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有的能力没有多大关系。由于企业在技术、生产方面进入新的领域，风险较大。 （3）综合多角化—企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有关系。

多角化成长不是说企业要利用一切可乘之机发展新业务，相反，规划新的业务发展方向必须谨慎，应结合已有特长和优势。

第三节 规划经营战略

经营战略是各个领域经营单位根据总体战略的要求，开展业务，进行竞争和建立相对优势的基本安排。规划竞争战略的关键是战略分析和战略选择。 一、分析经营任务

经营任务规定战略经营单位的业务发展发展方向。总体战略需要各个战略经营单位的共同努力去实现，因此明确经营任务首先要考虑总体战略的要求。

每个经营单位还要确定自己的业务活动范围。与界定企业整体战略使命的工作相似，业务活动范围可以从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引申，但是还得必须满足：（1）需求：本单位准备满足哪些需求。

（2）顾客：本单位重点面向哪些顾客。

（3）产品或技术：本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。 二、分析战略环境

企业及其经营单位的生存和发展与环境以及环境的变化密切相关。把握环境的现状和趋势，利用机会，避开威胁，是企业及其经营单位完成经营任务的前提。

构成战略环境的因素很多，一般分为总体环境、任务环境和竞争环境。竞争环境是指与自身业务具有竞争关系的各种因素，如同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者和替

代品；企业或经营单位与其上游的供应商、下游的中间商乃至终端顾客，也存在一定的竞争关系。

三、分析战略条件

分析外部环境可以从中辨认有吸引力的机会。利用机会需要具备一定的内部条件。分析战略条件的重点是认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力，预测现有的能力与机会将来环境相适应的程度。

能力分析的重点是比较现有能力与利用机会所要去的能力之间的差距，制定提高相应能力的措施：1.明确利用机会所需要的能力及其构成。2.分析现有的能力。3.进行战略评价和制定措施。依据现有能力与所需能力提供的数据，可在“绩效/重要性”矩阵中找到相应的位置，发现不足。 四、选择战略目标

通过分析战略环境和条件，了解机会、威胁和优势、弱点，经营任务应当转化为特定的经营目标。制定和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。目标不能只是概念化，还要以数量表达。

决定目标值时要依据外部环境和内部条件，并参照其他标准。通常可以结合社会平均值、同行业优秀企业和国际上的相似的优秀企业的标准考虑。

五、选择竞争战略

目标指出向何处发展，战略思想则是说明达到目标的基本打算。波特的三种一般竞争性战略：

1.成本领先战略

即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争对手的基本前提。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，形成规模优势，使单位产品成本最低，从而以较低售价形成竞争优势。

实现成本领先的目标，要求企业具有良好、畅通的融资渠道，能够保证资本持续不断投入；要求产品便于制造，工艺过程精简；要求拥有低成本的分销渠道；要求实施谨慎、高效的劳动管理。这样，企业依靠成本低廉的差别化形成战略特色，并在此基础上争取有利的价格低位，在与竞争对手的抗争中也能够占据优势。

2.差别化或别具一格战略

实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。由于不同的企业各有特色，顾客难以直接比较其间产品“优劣”，故而可以有效抑制市场对价格的敏感程度，企业同样可以获得不亚于成本领先企业的效益。一旦消费者对企业或者品牌建立了较高的信任度，还能为竞争者的进入设置较高的障碍。

一次一个企业必须能对它的基础研究、新产品开发和市场营销等职能进行有效协调和控制，可以吸引高技能的员工、专家和其它创造性人才，并且具备有助于创新的激励机制和企业文化。

3.重点集中或市场“聚焦”战略

一般成本领先战略和产别化战略多着眼于整个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势。重点集中市场战略则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势，一般来说，它是中小企业常用的战略。虽然在整个市场上，企业没有低成本和差别化的绝对优势，但在一个狭小的领域中却能取得这方面的相对优势。这种战略的风险在于，一旦局部市场的需求变化，或强大的竞争者执意进入，那么现在的企业就有可能面临重大灾难。 六、形成战略计划