答：纵观国际风险管理领域发展，风险管理的发展阶段总体可以分为技术风险管理阶段、综合风险管理探索阶段、政府风险管理能力提升阶段。
（1）技术风险管理阶段：20世纪70年代之前，是第一个阶段，称为技术风险管理阶段，重点是从技术层面上对重大工程项目进行风险管理；
（2）综合风险管理探索阶段：从1970年到2001年，是风险管理的第二个阶段，称为综合风险管理探索阶段。这一阶段的主要特征是，大量的环保、法律、政策、心理研究人员，大量的官员、非技术人员等参与到风险管理的工作中来；
（3）政府风险管理能力提升阶段：自美国“9?11”恐怖袭击事件以来，风险管理进人了第三个阶段，称为政府风险管理能力提升阶段。
8. 请简述我国风险管理存在的主要问题
答：目前我国风险管理工作存在的主要问题：重技术轻管理、重应急轻风险、重领导轻群众、重眼前轻长远。
9. 请简述项目风险管理规划的内涵
答：项目风险管理规划是从全局的角度对风险管理过程（包括风险识别、估计、评价、应对、监控等）进行的一个总体规划。
项目风险管理规划是指决定如何着手进行项目风险管理活动的过程，确定一套完整全面有机配合、协调一致的策略和方法
并将其风险形成文件的过程。
项目风险管理规划过程应该在项目构思阶段开始，在项目规划阶段的早期完成。
10.请简述项目风险管理规划的目标和内容
答：目标是制订详细的项目风险管理行动方案，包括7方面：1.明确项目风险管理目标；2.确保风险管理的基本原则应用于项目风险管理全过程；3.明确管理过程和管理范围；4.明确项目风险的分类要求、等级标准、评价准则及评价范围；5.制订风险管理计划和资源计划6.明确风险管理计划和实施办法；7.规定风险管理文件和报告的编制要求。内容主要包括22个方面：1.风险管理策略是否正确、可行；2.策略和手段是否符合总目标；3.风险管理过程的阶段有哪些；4.每个阶段的工作、任务、责任和结果是什么；5.谁来执行项目风险管理过程；6.有哪些技能需求；7.是否需要额外培训；8.将会如何影响企业级的工作；9.项目团队将会使用哪类工具和方法；10.用什么工具来对项目风险进行分级和评估；11.项目风险应该如何升级；12.意外事件和风险计划应该怎样创建和执行13.怎样将风险控制集成到整体项目计划中；14.团队成员将负责哪些工作来管理风险；15.团队和项目领导该如何交流风险状况；16.应该如何监控进展；17.使用哪类基础设施（数据库、工具、知识库）来支持项目风险管理过程；18.项目风险管理的风险有哪些；19.项目风险管理有哪些可用资源；20.在进度表中，哪些时间对实现风险管理是最重要的；21.是谁发起项目风险管理；22.项目风险管理的预算和资金来源。
11.请简述项目风险管理规划的基本程序
答：项目风险规划是对具体项目的风险管理活动进行系统策划的过程，具体内容：（1）分析项目内外部环境（2）分析项目基本情况（3）确定项目风险可接受准则（4）确定风险管理成本（5）明确项目风险管理的战略和目标（6）确定项目风险管理组织
12.请简述项目风险管理规划的基本理论
答：早期的项目风险管理研究中，管理规划重点关注风险控制方面，主要理论有：（1）Berry Boehm风险管理模型（2）CRM持续风险管理模型
随着全面项目管理理论的发展，风险规划开始从全生命周期的角度统筹考虑，主要理论有：（1）Riskit风险管理模型（2）
IEEE风险管理模型（3）CMMI风险管理模型（4）PMBOK风险管理模型
13.请简述项目风险管理计划形成的基本过程
答：计划形成的基本过程主要为16步骤：1.理解风险管理工作2.定义具体项目3.征求他人的意见4.分析风险事件5.移出无效信息6.列出已识别的风险因素7.估计风险发生的概率8.估计风险产生的后果9.确定每一个因素的风险大小10.划分风险等级11.计算项目的总风险12.制定风险预防策略13.制订应急计划14.预防策略、应急计划有效性分析15.计算有效风险16.风险监控
14.请简述项目风险识别的目的和意义
答：主要体现在三个方面：①项目风险识别有助于确定项目风险管理的具体对象②项目风险识别为项目风险决策提供依据③项目风险识别有助于提高风险分析的有效性。
15.请简述项目风险识别的基本程序
答：项目风险识别的程序一般可以分为以下五个步骤：①确定目标②明确最重要的参与者③收集资料④估计项目风险形式⑤根据直接或间接的症状将潜在的项目风险识别出来
16.请简述项目风险识别的主要技术与方法及其主要特点
答：在无历史项目风险信息资料的情况下，可运用德尔菲法、头脑风暴法和专家面谈法。在已有项目历史项目风险信息资料的情况下，可运用风险清单法、SWOT技术、风险分解结构、风险图解分析技术。
德尔菲法采用匿名方式征询专家小组成员的预测意见。一般包括三到四轮征询调查。3个特点：匿名性、反馈性、统计性； 头脑风暴法是在进行风险识别时最常用的方法，通过会议的形式畅所欲言。步骤：准备阶段，实施阶段，评价选择阶段。
应用规则：1.庭外判决2.自由畅想3.以量求质4.综合改善5.突出求异创新6.限时限人
风险清单法又称核对单分析法，是最基本最常用的风险识别方法；
步骤：1.原始风险清单列表2.对原始风险清单列表进行改进3.建立本项目的风险清单列表；
SWOT技术是从项目的每个优势，劣势、机会和威胁出发,对项目进行考察。主要适用于在项目立项时进行风险识别。风险图
解分析技术包括因果分析法、流程图法、影响图法和故障树分析法。
17.请对头脑风暴法和德尔菲法的主要特点就行分析比较
答：德尔菲法采用匿名方式征询专家小组成员的预测意见。一般包括三到四轮征询调查
特点：匿名性、反馈性、统计性。优点：各专家能在不受干扰的情况下独立、充分的表明自己的意见；预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体的智慧；应用面比较广，费用比较节省。 缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其它人不同的意见；过程比较复杂，花费时间较长。在综合测试值时，缺乏客观标准，而且显得强求一致；
头脑风暴法是在进行风险识别时最常用的方法，通过会议的形式畅所欲言。步骤：准备阶段，实施阶段，评价选择阶段。
应用规则：1.庭外判决2.自由畅想3.以量求质4.综合改善5.突出求异创新6.限时限人。
18.请对项目风险分析的内涵进行分析
答：狭义的项目风险分析，即只包括风险评估环节。风险评估又可以分为风险估计和风险评价两个部分。
（1）风险估计是在风险识别之后，为了进一步明确各个风险事件发生的概率以及其后果的严重程度，对其风险值大小进
行量化的过程。风险估计旨在分析风险对项目目标存在的潜在影响，既包括消极影响，也包括积极影响。
风险估计的重点是对项目各阶段的单个风险进行估计或量化，而没有从系统的角度来考虑项目风险的影响，也没有系统考虑这些风险能否被项目主体接受。
（2）风险评价是对项目风险进行综合分析，并根据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。
19.请对定性风险分析与定量分享分析的特点进行对比分析
答：项目风险分析根据分析对象的不同，可以分为定性风险分析和定量风险分析。
（1）定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响。建立概率和影响层级的定义，有助于减少偏见的影响。实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析（如果需要的话）奠定基础。
（2）定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，通过产生量化风
险信息，来支持决策制定，以降低项目的不确定性。通常，实施定量风险分析在实施定性风险分析过程之后开展。
20.请简述层次分析法的基本内涵
答：层次分析法的基本原理是：将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标)、多方案优化决策的系统方法。
层次分析法是分析多目标、多准则的复杂风险管理问题的有力工具，它具有思路清晰、方法简便、系统性强等特点。它特
别适用于难以完全量化，又相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂项目风险决策问题。
21.请对计划评审技术（PERT）和图解评审技术（GERT）进行对比分析
答：适合应用于项目风险分析的网络分析技术包括计划评审技术（PERT)和图解评审技术（GERT)。
PERT适用于项目活动、活动之间的逻辑关系确定，但是在每一项活动的持续时间不确定的情况下。PERT通过引人三点
估算法，来确定活动的持续时间和概率分布。
GERT适用于项目活动持续时间、活动之间逻辑关系都不确定的情况。GERT可以理解为由多个PERT组成。GERT可以通
过解析法，直接使用网络中的 参数进行计算，把概率和随机问题转化为确定性问题来求解；也可以运用计算机程序进行模拟实验，通过统计多次实验的结果作为网络的解。
22.请简述项目风险应对的基本原理和思路
答：项目风险应对的基本原理和思路通过降低风险发生的概率或抑制风险产生的后果来实现降低风险的目标。
项目风险应对规划是项目风险管理中的一项重要工作，是在项目风险识别和项目风险定性、定量分析的基础上开展的。其主要工作是根据项目的发展变化和项目风险情况，及时地预防风险的发生，降低可能产生的风险损失。
23.请简单总结项目风险应对活动的实施步骤
答：项目风险应对工作从确定项目风险应对的目标开始，到完成项目风险应对工作总结报告结束，其具体步骤如下：（1）确定项目风险应对的目标和具体要求（2）选择和制定项目风险应对措施及实施方案（3）制订并整合项目风险应对计划（4）实施项目风险应对计划中的各项措施（5）编制项目风险应对工作报告（6）修订或更新项目风险应对计划。
24.请对常用消极风险或威胁的应对策略进行对比分析
答：通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。每种风险应对策略对风险状况都有不同且独特的影响。
（1）风险规避指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略，通常包括改变项目管理计划，以完全消除威胁。
风险规避的使用条件：a.对项目而言，某些风险也许不可能回避。b.对某些风险即使可以回避，但从经济效益来衡量时也许不适当。 风险规避的特点：a.为风险规避而放弃项目就丢掉了各种机会。b.窒息了项目相关各方的创造力。 （2）风险转移指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。
风险转移策略实施需要遵循两个原则：a.必须让承担风险者得到相应的回报b.对于各种具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。 风险转移可以分为控制型非保险转移、财务型非保险转移、保险与担保。
（3）风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略。它意味着把不利风险的概率和（或）影响降低到可接受的临界值范围内。
风险减轻的方法：a.损失预防。损失预防指在损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各项因素所采取的具体措施，也就是消除或减少风险因素，以便降低损失发生的概率。b.损失抑制。损失抑制是指在事故发生时或事故发生后，采取措施减少损失发生范围或损失程度的行为。损失抑制措施大体上分两类：一类是事前措施，即在损失发生前为减少损失程度所采取的一系列措施；另一类是事后措施，即在损失发生后为减少损失程度所采取的一系列措施。
风险减轻的使用条件：分清损失预防和损失抑制之间的区别有助于提高项目风险管理效果。损失预防的目的在于减少损失发生的概率，损失抑制的目的在于减少项目风险发生后不利后果的损失程度。
（4）风险接受指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施(除非风险真的发生)的风险应对策略。这一策略在不可能用其他方法时使用，或者其他方法不具经济有效性时使用。
风险接受是处理风险最普通的方法，风险接受也是处理残余风险的一种技术措施。
25.请对常用积极风险或机会的应对策略进行对比分析
答：积极风险或机会的应对策略包括开拓、分享、提高和接受。其中，前三种是专为对项目目标有潜在积极影响的风险而设计的。第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。
（1）开拓：如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。（2）分享：分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。（3）提高：本策略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。
26.请简述风险规避的内涵和特点
答：内涵：风险规避指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略，通常包括改变项目管理计划，以完全消除威胁。
风险规避的特点：a.为风险规避而放弃项目就丢掉了各种机会b.窒息了项目相关各方的创造力。
27.请根据自己的理解，对突发事件应急管理的关键环节进行分析
答：突发事件是指事前难以预料的、突然发生的事件。未来的突发事件是一种特殊的风险。突发事件第一层含义是事件发生、发展的速度很快，出乎意料；第二层含义是事件难以应对，必须采取非常规方法来处理。
应急管理体系的要素：（1）机构设置（2）制度建设（3）技术支撑（4）预案体系（5）评估体系（6）运行程序（7）资金保障
28.请简述项目风险监控的内涵和目标
答：项目风险监控的内涵就是通过对风险规划、识别、分析、应对全过程的监督和控制，保证风险管理达到预期的目标，是项目实施中一项重要工作。项目风险监控是建立在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础之上的一种项目管理工作，是项目整个生命周期中的一种持续进行的过程。
项目风险监控的主要目标如下：（1）及早识别项目风险。（2）努力避免项目风险事件的发生（3）积极消除项目风险事件的消极后果（4）充分吸取项目风险管理中的经验和教训。
29.请列出偏差与分析技术中的三种中压迫方法，并对比分析
答：（1）直方图是将收集到的质量数据，按一定要求加以整理和分层，然后再进行频率统计，并绘制成由若干直方图组成的质量分布图。通过分析直方图的分布状态以及对直方图同质量标准之间的对比，可以非常直观地发现项目质量管理过程中存在的偏差，进而明确引起偏差的风险因素，并加以纠正。
（2）控制图又称管理图，是一种动态偏差分析技术，常用于项目质量风险监控。通过定期抽样，绘制项目质量管理实际
情况分布数据，并与事先确定的控制界限值进行对比，发现偏差、分析风险因素，进而纠正偏差。
（3）横道图比较法是将项目进展中的信息，通过观测、检査收集到，经整理后直接用不同颜色（或粗实线）横道线标于
原计划横道线图上，进行进度偏差直观比较的方法。横道图比较法应用步骤如下：a.编制横道图进度计划。b.在进度计划上标出检査日期。c.将检查收集的实际进度数据，标于计划进度线的下方。
30.请请简述项目风险监控的基本步骤
答：项目风险监控的步骤如下：（1）建立项目风险监控体制（2）确定要监控的项目风险事件（3）确定项目风险监控责任（4）确定项目风险监控的行动时间（5）制订具体项目风险监控方案（6）实施具体项目风险监控方案（7）跟踪具体项目风险的控制结果（8）判断项目风险是否已经解除。 五、案例分析题（共计3题） 1． 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。
甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多
少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。
乙：不应该一棒子打死ERP。ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP
风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP o现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。
丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。
问题：
（1）根据本章对风险承担者进行的分类，指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象。
答：根据对风险承担者进行的分类，甲属于保守的风险承担者、乙属于温和的风险承担者、丙属于激进的风险承担者。
（2）如果有一下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么？项目经理、程序员还是产品销售人员？
答：甲适合做程序员、乙适合做项目经理、丙适合做销售人员
2． 某信息技术有限公司（A公司）某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。
同一时间，平台有两个软件公司(B公司和C公司)一起进行建设，设备及技术均独立，也就是说同时有两个
平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。
但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没
有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司的竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。
整个项目A公司投资超过200万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在A公司所
有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给A公司分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。
2020年05064项目风险管理自考本科工程项目管理全书试题及答案
