（3）、内部讲师授课技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，因此，以上需要改善，进一步规范内部讲师治理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的内训师队伍。
4、改进措施：
（1）、建立培训资源网络，进一步丰富企业培训资源。为了较好的满足公司成员的培训需求，选择合适的培训课程，培训讲师，配置合适的培训资源，我们必须要取得大量及时、准确的培训信息，扩大培训业务联系，建立起自己有效的培训资源网络。特不是要积极与比较强势的专业机构保持好战略性的合作伙伴关系，及时掌握前沿的动态信息，并横向了解到业界相关的热门需求，调整思路，并就某些具体项目达成合作协议。
（2）、重点建立一支富有实践经验，熟悉现实情形的内部讲师团队。培训需求的多元性和企业内培训资源的有限性的矛盾，差不多越来越突出。建立一支富有实践经验，熟悉现实情形的内部讲师团队就变的越来越重要了。培养起自己的内部讲师团队，首先大大节约了公司有限的培训经费，其次，为公司培养了一批各个领域内的专家，再次，也能够在职员中树立起学习的榜样，培养职员的自主学习思想。以往的实践表明，听过公司内部领导
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讲课的职员都能觉出，企业高级主管对企业经营认识之深刻、解释之透彻更容易让大伙儿同意和理解，应该积极倡导高级主管都为培训工作做出良好的表率。在具体措施上，重点加强对治理人员各项培训的同时，也从制度上明确、选拔优秀治理人员作为企业内部讲师。并建立起一套企业内部讲师的日常治理、激励、考核制度。
五、绩效考核
绩效考核是综合部的核心工作内容，也是公司的现代化治理的重要指标之一，为了更好的使绩效治理系统在公司范围内逐步扩大实施，2012年度我公司进行绩效考核试运行工作（3个月）,下面就将本次试行情况总结如下：
1、建立关键绩效指标：部门主管关键绩效指标的形成是按部门职能、合约履行、目标责任书、任务的不同建立关键绩效考核指标。职员关键绩效指标依照岗位职责和日常工作建立关键绩效指标。
2、绩效考核组织：公司成立考核小组，总经理任考核小组组长，各部门负责人为考核组成员。公司负责对各部门主管的绩效考核。部门主管负责本部门职员的绩效考核。综合部负责绩效考核的监督、数据统计、结果公布、考核申诉等工作。
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3、绩效考核范围：公司范围内所有在编职员。分为部门主管和岗位两个层级进行考核。
4、考核周期为：月考核，节点考核，年终考核，竣工考核。月打算提报时刻为：每月28号前提报下月打算。每月15日调整打算。月绩效考核为：每月5号前。考核汇总完成三个工作日公布。节点考核为：项目进度节点，包括每六层、主体封顶考核。竣工考核指：项目竣工结束后依照签订的《目标责任书》进行考核。
5、各部门的考核指标以工作打算为准，考核涵盖以下内容： （1）、项目部：项目作为公司的成本(利润)中心，按照施工治理的周期，考核指标应各有侧重，日常以过程操纵检查为主，考核内容包括预算执行、回款、进度、质量、安全文明、成本操纵、团队建设、制度政令执行、客户治理、合约履行等。
（2）、材料部：材料采购及时性，材料的数、质量，材料的例行检查，材料的验收、出入库、仓储治理，市调和信息掌握，材料台账、盘点等内容。
（3）、工程部：施工方案和图纸审核，工程技术交底，工程检查指导，技术培训，队伍考察、招标、合同制订，整改执行等内容。
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（4）、预算部：预算的编制，工程款的审核，节点盘点，成本数据分析，市场调研等内容。
（5）、综合部：打算落实，过程监控，绩效考核，薪资发放，证照资质年审，培训组织实施，制度执行，合同文控治理，人事治理，活动组织等内容。
6、绩效考核分值、权重和内容：绩效考核总分值为100分。70分（含）以下为差；70分以上79分以下为一般；80分以上85分以下为中；85分以上95分以下为良；95分以上为优。
7、考核结果与反馈：
（1）、绩效考核结果的沟通：在实施绩效考核的过程中，为促进公司内部广泛交流，及时沟通绩效信息，掌握关键绩效指标的执行情况，公司设立两级绩效沟通体系。
团队层次的业绩评述会。公司每月组织一次打算检讨和业绩评述会，分析当期绩效达成和差异，绩效改进要点与措施；要求得到的支持与关心；打算调整及新目标的确定。
（2）、岗位层次的绩效面谈：由岗位职员的直接上级反馈审核后的考核结果，并依照其绩效完成情况，确信成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，关心制定绩效改进打算。
8、试行中存在的要紧问题：
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（1）、考核本身设计问题：绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须通过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。
（2）、沟通问题：通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与职员之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在关心职员制订个人工作目标的时候不与职员进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与职员充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果确信是失效的，就可不能起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与职员之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
（3）、认识问题：依照以往考核试行经验，部分职员在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，因此从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非确实是考倒职员，给职员找苦恼，或者讲是走过场，给他们的工作增添许多不必要的苦恼等等，这些负面的认识误区
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工程项目建设有限公司人力资源报告
