步骤：鉴别 筛选 排序 初步激活 编写 3) 信息的存储
定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程 注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性 4) 信息的传播，即信息在不同主体之间的传递
导致信息畸变的原因：传播主体的干扰 、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在 5) 信息的利用
有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。 6) 信息的反馈
对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程
要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效
第二篇决策与计划 第5章 决策与决策方法
8、决策的基本过程?
决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。
1) 诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。 2) 明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。 3) 拟定方案
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。 4) 筛选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。 5) 执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。
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6) 评估效果
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
9、定性决策方法的分析比较？ （一）集体决策方法 1）头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。 2）名义小组技术
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。 3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 （二） 有关活动方向的决策方法
1) 经营单位组合分析方法：
由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
a) 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损—
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—采取收缩甚至放弃的战略
b) 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的
资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。
c) 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投
资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
d) 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模
2) 政策指导矩阵：
从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式：
a) 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
b) 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待
c) 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 d) 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放
弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
e) 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
第6章 计划与计划工作
10、计划与决策的相互关系 ?
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。 区别是：因为这两项工作需要解决的问题不同
a) 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
b) 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 联系是：两者又是相互联系的
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a) 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
b) 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
11、计划的层次体系关系?
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 1) 目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位
2) 目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 3) 战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 4) 政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 5) 程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 6) 规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动
7) 方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 8) 预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的
12、计划的编制过程 ? 1) 确定目标
目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 2) 认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 3) 研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 4) 预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。 5) 拟定和选择可行性行动计划 6) 制定主要计划
7) 制定派生计划，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 8) 制定预算，用预算使计划数字化
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第7章 战略性计划与计划实施
13、如何进行战略环境分析？
“天、地、彼、己、顾客（目标市场）”
1) 外部环境——“天”，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 2) 行业环境——“地”
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境
美国学者波特提出了著名的五力模型：（1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究 3) 竞争对手——“彼”
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 4) 企业自身——“己”
价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。二是辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 5) 顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。
14、目标管理的定义及过程?
定义：目标管理，是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来达到这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进行自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新，防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 过程：
1) 制定目标 2) 明确组织的作用
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管理学（周三多第三版）讲义（最终版） - 图文
