更重要的是新老员工的矛盾日益突出，公司新进员工的质量比较高，然而没有股份，可处在被老员工管理和颐指气使之中，非常有意见。而老员工也有意见，我们当初艰苦奋斗时拿的工资比你们现在少多了（公司上市后员工才普遍调高了工资），你们新进来就拿如此高的工资，还不满足，不服管？要不想干就走人，等着进来的人有的是。公司的管理和文化均出现了问题。而老板陈天亮的外部应酬也比较多，静不下心来处理公司内部问题。
业绩下滑，危机出现，重振士气难上加难
俗话说，千里之堤溃于蚁穴，由于公司疏于管理，公司业绩开始直线下滑，各项经营指标走低、各项财务指标均走坏，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶马六甲公司的激情催促下持续走高。
公司的业绩的持续下降直接导致股价连续下跌，受到损失的股民纷纷责骂公司的管理层不拿自己的血汗钱当回事。陈天亮此时才如梦初醒，意识到问题的严重性。他立刻收心，重新将精力集中在公司经营管理上，开始了新一轮的拼搏。然而令陈天亮郁闷的是松懈了的士气要想再抖起来，是如此之难，更何况是拥有海外上市公司股份的“富翁”们的士气。当然还有新老员工的矛盾以及面对公司竞争日趋激烈，人才素质有待提升的矛盾。
思考题：
你认为该案例说明了员工持股中的哪些问题？你认为应如何解决？
案例二十、新联想的国际化薪酬架构
自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。
已在联想从事人力资源工作6个年头的联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感慨：“并购IBM-PC部门之后，我们采取 ‘软着陆’方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。”
并购前各有利弊
联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。联想所倡导的以3P为基础的薪酬理念，即Pay for position（为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance（为绩效付酬），与IBM-PC部门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。
在并购后进行双方薪酬设计方案整合的项目中，作为华东区HR总监的曹金昌在与原来IBM-PC部门的销售人员沟通后发觉对方激励制度设计和管理方面有待改善。“我们当时问了一些诸如你们以前的考核方案是什么、你觉得对此是否清晰、你目前做的工作与你的报酬是否相一致等问题时，他们的回答是：我们也不是很清楚。”曹金昌说，这主要是由于绩效考核指标设置过多过高、考核方案过于复杂和不清晰、绩效沟通面谈的沟通和反馈不够等原因造成的。 相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。
同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，HR会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。
在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。曹金昌说：“对基层员工激励更多强调基薪和奖金。”而这种变化与IBM-PC部门基本一致。
除了薪酬激励方面的差异外，曹金昌认为双方第二个差异表现在基薪方面，而IBM-PC部门的优势就体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。 5+0.5能否等于1？
去年5月1日交割完毕后，美国一位薪酬管理专家Ezara加盟联想成为专管薪酬的副总裁。Ezara上任后曾在中国巡查并了解当地的薪酬现状以及中国的文化。在美国总部，联想设立了由Ezara领导的薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系，其中也包括一名中国员工。
“我看到很多核心的内容都继承了原来联想的东西。”曹金昌说，融合后新的薪酬架构要将原来联想的3P改为“P Three”，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈），Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
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在此过程中，曹金昌从去年8月开始主要负责华东区的员工薪酬调查、收集华东区各部门对待方案的反馈、以及向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。说到操作薪酬调查项目，曹金昌回忆曾经在摩托罗拉做薪酬管理时所参与的薪酬调查一直让他印象深刻，“对岗位做重新梳理、把公司的岗位与调查公司所要求的岗位匹配、薪酬水平如何定位、结构如何调整，摩托罗拉在这些方面都做得很成熟。”
在与员工的沟通和薪酬调查之后，曹金昌了解到中国和美国两边员工的不同疑问：中国员工普遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬也抱有更高预期；而国外员工则担心自己会否被降薪。
为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。联想原来所实行的部门考核和个人考核相结合的员工绩效考核方式也将在联想全球中逐步推行，将考核绩效分为优、中、尚待改进三等，比例分别为20%、70%、10%，每年会有5%的末位优化，对于这5%的员工，会考虑给予换岗或不再续签劳动合同。
对于联想目前的薪资水平，曹金昌表示不便于透露。大体上来说，职能部门员工的基薪高、奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。中国和美国两边的员工互相都会外派，外派员工的薪酬按照各国的国际惯例执行。
“新的薪酬体系出来后，国内和国外员工的薪酬水平肯定还是有差别。”曹金昌解释说，这与不同国家的生活水平相关，同时也在考虑市场的竞争性。比如某个岗位是全球性的，则该岗位的薪酬制定就参照全球性的调查数据；如果只是一个地域性的岗位，则只在该地域去比较。此外，还会选定一些公司做参照，过去的联想会圈定一些国内比较知名的IT公司，新联想则会更多地圈定一些直接竞争对手的薪酬进行调查。 执行到位是关键
新的薪酬体系到目前一直没有最终确定，去年12月21日，联想任命了新的全球总裁兼CEO威廉?J?阿梅里奥，新CEO对原CEO Stephen M. Ward， Jr在任时所进行的薪酬融合做了重新回顾，尽管这对新体系的正式推出进程多少会有些影响，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具体细节再做考虑和权衡。据曹说，在今年第一财季，即4、5、6月，联想会正式公布新的薪酬体系架构。 新体系公布后会全面推行开，“不需要做试点，在联想就是直接推下去。很顺畅，大家已经习惯于这种变化。”曹金昌说，但每个财季都会根据推行效果，即执行的情况、以及执行过程中所反映的方案本身的问题，对体系进行修正和调整。“薪酬是刚性的，一旦定了之后，会对员工心态有影响，因此以后只能是根据具体情况进行的调整，不可能完全推倒重来。” 曹金昌指出，新联想的薪酬体系推行成功的关键取决于沟通好、执行到位。
要保证这样一个规模大、跨地域多、业务多的公司像一个小公司那样高效的执行力，难度很大。“还需要一段时间的努力。”曹金昌坦率表示，这跟各国的文化差异和思维方式有关，联想中国员工可能习惯于加班加点，但在美国可能更强调工作与生活的平衡。为此，联想正在做一个“Knowledge Exchange”（知识交换）的项目，国内外员工互相外派，加强彼此文化的理解，力图找到恰当的执行点来有力推动未来新体系的良好运作。
无疑，“执行”成为新联想未来薪酬体系融合的最大挑战。多年的HR从业经历使曹金昌明白，要想挑战成功，高层管理者的支持和HR的争取尤其重要。同时，能够把复杂的东西简单化，以及进行持续的监督和反馈，也缺一不可。 对于本土公司向跨国企业发展中进行国际化薪酬设计时，曹金昌根据自己多年的实践体会给出建议：一是谨慎、平稳过渡，因为薪酬有刚性，而且是敏感性的话题；二是要有充分的调查和研究，要很清楚双方的优势、劣势，以及当地的文化背景和员工的心态变化等；三是要形成一个跨国的国际化团队，能够充分交流，有序地推进。
案例二十一、朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 业绩比学历更重要
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，\对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。\对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 薪酬政策的考虑因素
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朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
加薪策略
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。 薪酬与发展空间
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。
思考题：
朗讯的薪酬管理给了你哪些方面的启示？
案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？
2005年11月22日，东方航空公司10名机长集体辞职事件被媒体曝光。消息一出，舆论哗然。
“公司把他们从东南大学和南京航空航天大学招进来，有好几个人还是贫困生，我们花了很多资金送他们去培训，他们应该知恩图报。如果他们执意要辞职，放不放人，我们也要看情况。”东航江苏公司飞行部负责人如是说。 其中一位机长的代理律师崔武公开对媒体表示：《劳动法》是保护人才流动的。如果劳动者有过错而提前解除劳动合同，赔偿用人单位的损失就是。但任何单位都无权“冻结”劳动者的辞职权。
无独有偶。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大：他的年薪30万还不够支付违约金的零头。
这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。拿到判决书，吴华的心里很不平静，自己升任厨师长时间才一年的时间，如何赔得了这么多钱？
一项“工作多久跳一次槽？”的网络调查中，接受调查的5463人中，有过跳槽经历的53.66%， 跳过两次槽的约为12.57%，跳过三次槽的约为10.02%。跳槽3次以上的人也在12.18%左右。
作为职业人，跳槽自然是要往高处走。但是在跳槽的过程中，很多人尤其是高级管理人才会遇到的一个问题，就是违约金远远超出了自己的承受能力，跟公司签几年约，就相当于签几年“卖身契”。
而公司比较头疼的，则是自己在人才培训上花了巨额资金，最后却投奔竞争对手。为避免落得个“鸡飞蛋打”，公司要么是制定天价的赔偿金，要么是扣住档案不放人。
思考题：
员工到底有没有离职权？高违约金合法吗？它能留住人才吗？公司花费的高额培训费如何得到补偿？
案例二十三、Employee orientation at Influence
In the volatile world of E-business, speedy and effective orientation of new employees is crucial. Influence, a technology
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solutions provider, recently started FUSION, an intensive two-day orientation workshop for new employees at the company’s St. Louis headquarters. Not only does this orientation program give new employees-called associates-basic information on such things as phones and the E-mail system, it also is intended to orient them quickly to the company’s culture, including its informally written handbook. In each FUSION workshop, an average of 10 new associates start by meeting the company’s leaders, including Craig Kaminer, the president and CEO. The next two days are filed with presentations on the history and values of the company, teamwork challenges, personally evaluations, and opportunities to meet new colleagues. New hires are also matched up with buddies for their first few weeks on the job. Although Influence had to make a major financial commitment to FUSION, the company feels that the program has saved time and effort in the long run. Carol Sacks, vice president of leadership and development, says:’ whether someone is employee number 50 or number 100, we want them to feel the same sense of culture and excitement about the company. We also want to enable our associates to be productive right away. If you don’t orient people, they’re not going to produce breakthrough work.’
Discussion:
do you think orienting people is important in the organizations? Why?
案例二十四、Hire me, hire my husband
Peter Gettings, director of human resources for XYZ Company’s research and development laboratories, was relating a success from his State University recruiting trip to Derek Hills, XYZ’s manager of computer operations.
“Derek,” Gettings said excitedly, “you know how you’ve had me looking for engineers who could add technical strength to your operation? Well, I’ve found one—a senior at State University and a straight-A student, with lots of ambition, interested in computers for what they can do in applications, and anxious to work in industry. I’m bringing her in for an interview—I’m sure you’ll want to hire her, and I’m positive we can.”
“But,” Getting continued, “that’s the good news. The back news is that she’s married and she and her husband want to work for the same company. Her husband is a marketing major and a jock. He played four years of basketball for State but is not nearly good enough to consider a pro career. I met him; he’s got lots of personality and a C-grade average. I don’t see any particular talent in him, and I think our marketing people will turn him down flat. But if we want her, we’ve got to find him a job!”
Sally Finch and her husband, Mike, were brought in for interviews with exactly the results Pete Gettings had predicted. Everybody was impressed with Sally, for she had prepared well for the interview and was able to point out some unexploited applications of computers at XYZ. Her suggestions about product performance simulation were particularly thought provoking and impressive.
Her husband, on the other hand, did very poorly in his interview. Mike could discuss his basketball prowess, but little else. His earring and ponytail hairstyle did not fit the conservative atmosphere of XYZ either.
The interviews resulted in a very attractive offer to Sally and a rejection for Mike. Sally’s response was a blunt retort that she and Mike would continue to look for opportunities to work for the same company. XYZ wanted to employ Sally so badly that it made a diligent search of local employment possibilities for her husband, thinking this might be a good alternative to employing both of them at XYZ. A small telemarketing firm finally exhibited some interest in employing Mike, and because of the excellent offer that XYZ had made to Sally, the pair decided to accept both offers.
Sally subsequently proved to be a valuable asset to XYZ’s R&D computer operations, and her work resulted in some excellent product development progress for the company. Derek was pleased and continued to pay for her additional training.
Sally received two promotions during her first two years at XYZ. Occasionally Derek asked about her husband, and Sally’s only response was that he was doing OK and they were considering buying a home. This was good news because XYZ felt that Sally was definitely an employee they wanted to keep.
As time went on, Derek saw Mike several times at departmental social functions and noted that he had matured and become a very self-assured individual. In conversations with him, Derek observed that Mike seemed to have all the characteristics of a successful young businessman. Derek, in fact, wondered to himself if XYZ had made a mistake in not hiring him Derek was surprised and ill prepared one morning when Sally walked into his office and told him she was resigning.
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“What’s the problem?” Derek asked.
“My husband has done very well in the telemarketing business and has been offered a promotion and transfer to the West Coast. His company has asked him to open and manage a new branch operation there. I’m certain I’ll be able to find employment in our new location, and we think this is the chance of a lifetime for Mike. I’m sorry to leave XYZ, but really see no other choice. I’m willing to stay a month or so to help train a replacement if you can find one quickly. Of course, if XYZ could come up with a job for Mike equivalent to the one he’s been offered on the Coast, we could stay here.”
Discussion:
what do you think the dual-worker phenomenon would influence the organizations in the perspective of staff career management?
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人力资源管理案例库
