行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其“民主化”的管理理念有关。
当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是HR们最喜闻乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peer-review——其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。 配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。
第二，为什么以季度为单位？ 又一翻研究之后，我发现上这样的：
首先，需要说明的是，谷歌是以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与设定——与我们常常做得（半）年度目标回顾与设定而已，是更快而不是更慢——也就是说，这是一个更敏捷的目标管理流程。谷歌的一个工程师说：At Google, a year is like a decade…
其次，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。我曾试着问过我们不少同事:请你罗列一下下个季度关键目标和事项。结果大部分人能够明确说出下1-2个月的，但是再远一些其实并不能说的很清楚——因为可能的变动比较多。难道谷歌工作计划都这么清晰吗？或者谷歌的员工都是超级预言家吗？其实不是这样。在OKR流程之下，谷歌的员工有另外一个工作习惯：Snippet。Snippet也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，之后将Snippet发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。
所以总体上，谷歌实际采取的是“周Snippet+季度OKRs+半年度focal review”的目标管理及人员考评机制。 总结：我们可以借鉴什么
第一， 没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证“敢想”。这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。
第二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗——保证“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。
第三，不对人员评估工作耍花腔——一个人表现如何，直接上级、同事一定看得清清楚楚，把本来就应该他们做得事情还给他们——同级也好、上级也罢，只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观的反应实际的。
第四，慎思之，明辨之，笃行之。谷歌的OKRs是以季度为周期，因为他们有Snippet作为补充；很多美国其他公司则是以更短地周期运作OKRs——比如月度——可能是因为他们公司更小、更灵活，也可能是因为他们以OKRs流程一以贯之，没有周Snippet之类的补充机制。你怎么做，完全取决于你公司的业务要求、机制设计以及传统习惯方面的权衡。
第五，不要希图找到药到病除的灵丹妙药——OKRs、Snippet的过程都是枯燥的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。在“鸡汤集中营”（微信）里，似乎所有的问题都不是问题——你可以学习、比对和借鉴，但不能轻易地相信这种因果关系——那你可就真给街头卖大力丸的给忽悠了。 附录:
Google Ventures的workshp中对于OKRs的介绍视频：
http://www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-key-results-okrs
关于Snippet的详细介绍，可参见：
http://dannyimages.com/2012/06/05/2106-smart-working-with-snippets/#x2
关于谷歌的focal review，可参见：
http://www.quora.com/How-are-performance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for
最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪个更适合我们？
