华为作为快速成长的民营高科技公司，在二十多年的发展历程中引入西方优秀的流程和管理实践，结合自身发展特点和业务情况不断优化组织结构，经历了直线制、职能制、矩阵制的组织结构变迁，在其发展过程中不断提升企业的管理水平，建设高绩效团队，取得了良好的经济效益及社会效益，对企业的组织架构改革、高绩效团队建设等方面有很大的参考和借鉴价值。 华为组织结构演进和变革经历的三个阶段
公司从小到大，业务范围从简单到复杂，组织结构也需要随着内外部的发展做出适应性的调整，以保持组织长久的活力。华为随着自身和业务的不断发展，组织结构演进和变革经历了三个典型阶段：
1、从直线制到职能制，流程化、规范化作业。在华为的初期，随着公司的规模不断壮大和分工的不断细化，各个职能部门被设立起来，部门的能力像烟囱一样被拔高建设起来，烟囱建得越高当然烟囱壁也越来越厚，产生的副作用是“部门墙”也变厚了，组织的效率下降、灵活性降低。
2、从职能制到矩阵制，大支撑平台、小经营单元、跨职能部门。为了保持组织活力、拒绝官僚化，华为主动进行组织变革，把管理和经营单元按区域、客户群和产品族不断划小，变成若干个“自主经营”的小集体，同时具备规模协同和灵活高效，希望能够持续贴近客户、灵活应对市场变化和挑战。另外，通过矩阵式的项目管理，将不同的职能部门捏合在一起以项目团队来运作，以打破部门间的隔阂，提升运作效率。
3、从弱矩阵到强矩阵，基于功能完善的服务平台，以项目为中心运作。职能部门的能力建设不是一蹴而就的，在这个过程中，项目管理的权力重心在职能部门经理和项目经理之间动态平衡。在职能部门能力相对比较弱的时候，由于缺乏成熟的平台能力和流程保障，职能部门经理代表了本领域的最高水平，掌握了较大的话语权，项目经理通常需要多听从职能部门经理的意见，因此项目采取弱矩阵运作。随着各职能部门的平台能力日趋成熟，项目经理借助完善的流程和方法就可以做出正确的判断，职能部门经理的话语权被削弱，同时“部门墙”的弊端进一步显现，这个时候项目采取强矩阵运作，有助于项目经理统一调配资源，避免职责不清和多头管理，提升团队的运作效率。 高绩效团队的三个特征
公司的发展离不开组织内各个团队的产出。团队的核心资源在于人，在于每一位团队成员。团队的成功依赖着每位成员尽心尽力的工作，以达成高绩效的结果。高绩效的团队通常有这样三方面的特征：
1、拥有卓有成效的主管。主管的性格和做事方式，很大程度上决定了团队的性格，在变革型主管的激发下，团队上下能快速达成共识，形成鲜明的团队性格。
2、成员心中都有远大的理想与目标。团队上下同欲，大家积极主动、满怀激情地向着项目目标前进，成员间保持良好的互相沟通、互相协作、互相理解。
3、每个成员都在持续成长。大家不畏惧新问题和挑战，能够从自己、从身边人的身上总结和学习，不断精益工作成果的质量、提升个人的工作效率。 打造高绩效团队的“七条军规” 管理者一直相信“没有完美的个人，但可以有完美的团队”。如何打造一支高绩效的团队呢？从华为的实践经验中可以总结和提炼出可资借鉴的“七条军规”：
1、选拔有使命感、有激情的干部，明确其责任要求，并赋予其相应的管理权力； 2、塑造“队魂”，建立团队的愿景和目标，以成就感和荣誉感激发员工，明确并具体化团队规则实现员工的自我约束；
3、客户需求出发，从外到内打通关节点、打破“部门墙”，反向塑造内部工作流程，明确各岗位要求，力求为客户提供高质量的产品；
4、依据岗位要求梳理知识地图，结合工作实践来学习、总结和回顾，在团队内做好经验共享，形成组织资产固化团队能力；
5、持续提升工作效率，复杂的事情简单化、简单的事情例行化、例行的事情自动化； 6、全面、客观地评价员工绩效结果，做到公正、公开、公平，特别注意在绩效管理过程中
和员工保持真诚而充分的沟通；
7、赏罚分明，灵活应用物质和非物质手段，及时给予反馈和激励，不断强化团队导向。 文/北大汇丰企业发展研究所课题组 编辑/杨维维
随机读管理故事：《抉 择》
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。 归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。
华为高绩效团队建设的“七条军规”
