标杆企业介绍
——扬子—巴斯夫薪酬绩效体系简介
扬子石化－巴斯夫有限责任公司总投资约29亿美元，由中国石化和德国巴斯夫集团以50对50的股比共同出资设立，旨在建设和经营世界级、高科技、一体化的石油化工基地，厂址位于江苏省南京市六合区，是中国第一个完成审批程序、进入实施阶段的大型石化合资项目,也是目前国内最大的中德合资项目。
扬子石化－巴斯夫有限责任公司是巴斯夫全球战略的重要部分──巴斯夫计划在2010年实现亚洲销售和赢利占其全球份额的20%，扬子石化－巴斯夫有限责任公司是这一战略的稳固基石。2006年起扬子石化－巴斯夫有限责任公司成为南京外资企业第一纳税大户。
一、薪酬福利
1、薪酬政策基于四个方面
薪酬体系设计必须建立在自身的薪酬政策基础之上，而扬子石化－巴斯夫的薪酬政策是由职位评估、绩效表现、市场需求和支付能力决定的。
表一、薪酬设计原则
薪酬政策基于四个方面 个人表现和能力的发展状况 数据来源 来自绩效管理和绩效考核 主要是南京市外资企业的薪资水平，对层次较高的考虑当地的薪资状况 苏州上海等地（每年都参加美世咨询公司在南京的全面薪酬调查） 岗位评估结果分为九个层次，一至三层为高层雇员，四、职位评估 五层是管理层，六至九层是普通雇员。 公司的承受能力 2、总薪酬结构三个部分
扬子石化－巴斯夫的薪酬结构分为固定现金和可变现金两大部分以及作为重要补充的可供选择福利部分。
表二、扬子石化－巴斯夫薪酬结构
员工的总薪酬结构 固定现金 可变现金 社会保险和其他福利 数据来源 由岗位和员工理念的绩效及能力发展决定 由员工当年的绩效决定 社会保险、补充养老、医疗、意外等额外保险 3、三个层级工资结构
扬子石化－巴斯夫采取宽带设计思想。高层雇员采取特定的工资结构（外籍员工按巴斯夫的政策执行）；管理层采用宽带工资结构；普通员工的工资结构采取相对固定的形式，每层次对应数条工资线，每条工资线上对应由工龄决定的工资点，相邻工资线间的差额约为7%。工作第一年工龄为0，工龄每增加一年，工资自然增长0.5%，到20年工龄为止。
新员工的工资由其岗位所在层次决定，一般从该层次的最低工资线开始，工龄与工资线的交叉点就是新员工的工资。
4、员工工资调整原则
表三、薪酬调整原则
工资调整 数据来源 即各层次工资的上限和下限的调整，以美世薪酬调查报告为参工资结构调整 考，结合考核当年的通胀率等因素对公司的工资结构进行调整，以保证薪酬的竞争力。 每年0.5%的工资自然增长 包括岗位层次的晋升和工资线的晋升两种情况，都基于员工历年员工晋升 的工作绩效和能力的发展。
二、绩效管理
扬子-巴斯夫的绩效管理遵循PTC模型，将目标考核与能力素质考核以及任务考核结合在一起，考核实施主要行为包括每年至少两次的正式对话和平时不定期的非正式回顾与反馈。
1、 绩效评估
Performance 业绩考核
?
从组织战略目标出发分析关键成功要素，再细化为关键业绩指标
Task 任务考核
? 根据关键业绩指标制定
部门月度工作计划，并将工作任务落实到岗位、考核到岗位
Competency 能力素质考核
? 根据企业战略与企
业价值观建立通用素质模型，对员工应该具备的态度和能力进行考核
?
关键业绩指标分解到部门、考核到部门
︾
目标考核
示例1：PTC考核模型
︾
素质考核
表四、绩效评估结构与内容
绩效评估 具体内容 每年年初上司和下属经共同协商，确定目标协议。协议以表各形式就各目标的具体内容、权重、完成部门、判定标准、协助部门或人员、完成时间等作目标总体评具体规定。所以对目标的总体盘内国家只需根据双方共同认可的牌定标准进价（P） 行评估即可。若未能实现目标，不可简单下结论，分析原因是否是下属能控制或影响的。 绩效评估标准： 主要任务评A：业绩／目标实现远超过要求 估（T） Ｂ：业绩／目标实现超过要求 Ｃ：业绩／目标实现达到要求（＝１００％） Ｄ：业绩／目标实现部分达到要求 Ｅ：业绩／目标未达到要求 评估需要选定六个能力，包括3个核心能力。设定6个能力的原因是使下属和上司关注与最重要的能力，并不需要在6个能力中囊括所有的工作要求。能力评价（C） 但为了下属发展目的，上司和下航速可在可以评估的6个能力之外就其他能力达成协议。下属和上司应该注意：确定和选择与工作岗位适用的最重要的能力；确保对每一个能力的关键行动达成一致意见；澄清应在何种程序上表现出所期望的关键行动。 上司负责填写业绩考核表，完成后有直接上司和下属双方签名，以表明双方都看过并理解其中的内容。该页考核表随后被送到被考核人的间接上级那里签字。
主要任务评估中，根据公司的需要，中间分（“+”或“—”）也可适用（A、D、E除外），“+” 表示该等级的较高水平，“—”表示该等级的较低水平了。
能力评估中能力被划分为三类：即核心能力，领导能力和专业能力。核心能力和专业能力适用于所有员工，领导能力适用于担任管理工作的岗位。
3个核心能力：追求成就、以客户为中心、沟通及人际理解；
7个领导能力：企业家行为、变革导向与管理、策略思维、组织意识、冲突管理、个人和团队领导、发展并辅导他人。
10个专业能力：创造力/持续改善、团队合作、分析思维/决策力、主动性、工作管理/计划和组织、安全健康和环保意识、以质量为导向、影响力、跨文化导向、用于承诺。
2、发展计划与目标协议
年底的正式对话除了对主要工作任务、当年的目标和岗位所需能力素质进行考核；再讨论下一年的目标协议（如果适用的话）和发展计划（发展计划主要参照员工实际能力和岗位对能力的要求而制定的）。
在这一过程中，下属表明他的兴趣和期望，上司分析关于目前和将来的职业发展机会，关注下属的期望。以员工对话的结果为基础，可以决定其次年或未来的适当措施。
考虑下属发展计划时上司考虑以下问题：下属对自己的职业发展有何兴趣？对上司来说，下属的潜能和公司情况来看，可以给下属什么发展机会？现在和将来组织的变化会有何
具体的资质要求？关于本年度执行培训和发展的措施，有什么打算？到现在，过去的培训和发展措施有何结果？
目标协议中制定任务、关注期望和业绩，作上司和下属的公共标准。目标协议在上司和下属之间被达成。上司和下属一起决定和明确表达目标和制定一个时间范围。另外，应确定一个衡量目标实现的方式，这样，一方面可以帮助业绩考核，另一方面有助于出现偏差实施纠偏措施。
订立目标协议过程中，上司考虑以下问题：到底可不可以订立目标协议（全部的或部分的，专业的或领导力的）？下属是否为管理和监控结果负责？下属能否影响项目目标和领导目标的实现？按什么标准和什么时候可以估定一个目标的完成？还会涉及哪些人和部门？ 谁会对项目有贡献以及如何进行项目界面的沟通？年中的什么时候应该进行关于项目进度的跟踪交流？
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