使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大伙儿称其为“海尔进展定律”，它也道出了企业进展的一般规律。
“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：
一是基础治理的止退力；
二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
F阻代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：
一是来自企业内部自身情性的下滑力； 二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。
即规模。海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
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海尔的治理模式——OEC（日事日毕，日清日高），确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高治理，要紧针对当时企业治理上普遍存在的一个问题，即治理对过程操纵不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严峻的白费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出缘故和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这确实是日清日高治理法的雏形。张瑞敏发觉这是一种特不有用而有效的方法，因此加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一治理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC治理法。
用斜坡球体论来比喻，OEC在治理上的深层含义有三：
（1）治理是企业成功的必要条件。没有治理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
（2）抓治理要持之以恒。治理工作是一项特不困难而又细致的工作。治理水平易反复，也确实是讲止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。治理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
（3）治理是动态的，永无止境的。企业向
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前进展，治理思想也要跟着提高。治理无定式，需要依照企业目标的调整，依照内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
OEC的差不多框架
OEC治理法由三个差不多框架—— 目标系统、 日清操纵系统 有效激励机制组成
OEC是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一治理的差不多模式，也是海尔走向世界的最好进展资本。
目标系统
目标体现了企业进展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建
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瓴之势，再进入进展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标治理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个职员的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高治理法中，目标的建立有如此几个重要特征：
指标具体，能够度量。
如在质量治理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不行都有明确规定。
目标分解时坚持责任到人的原则。 各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
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做到治理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人治理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
如此一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件情况、任何一样物品，都处于有序的治理操纵状态。企业内的所有人员，上至总经理下到一般工作人员，都十分清晰自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了白费与损失。
日清操纵系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”操纵系统。它包括两个方面： 1 / 1
OEC管理法的实际运用
