00107现代管理学案例分析题

案例分析题

案例一、

小王在担任某车间主任期间，经常为本车间向领导争奖金，然后平均分配给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。

试根据有关激励理论，试对小王的做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工的积极性？（请说明理由） 案例二、

小李是某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格的理论十分欣赏，认为公司可以立即实际运用它们。

小李回公司后立即着手制定了关于表彰、提升、给予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望的那样：新计划并没有引起服装设计人员的热情，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑战性，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的报酬就是对他们的表彰；裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各式各样的，有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。

请问：你认为这一新计划为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将采取哪些改进措施？（请说明理由） 案例三、

裁员问题的冲突

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：\这份备忘录不适用于我们厂吧?\总经理回答，\你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。\王超辩解道：\可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，

只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。\

刘明则说：\我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。\

\无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!\王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：\这正是我要做的。\但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?

案例四、 ABC航空公司总经理的助手

ABC航空公司总裁鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在一个大的功用事业公司负责内部审计部门工作。总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性，要求他帮助解决。

在没有授权的情况下，新助手召集一批高级工程师，财务分析人员以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后，指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售个部门的开支问题。经过多次调查研究之后，总经理的助手发现个部门效率低下的更员根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多改革。此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和长期的改正措施。这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省千百万美元。

执行这些节省开支的计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。

请根据案例所提供的情况，运用相关的组织理论，回答下面的问题： （1）为什么会造成这样的局面？

（2）果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？

案例五、职位提升了，绩效下滑了……

小杨是一家软件开发公司研发部的程序员，在公司工作已经三年多了，在同事和上司

Tony的眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑地说声“hello”，周围的人都被他那股充满激情的劲头所感染，他对工作就像对恋人般的热爱。对于上司所交代的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签定的财务软件的开发项目。

调到新的工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋，一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好象变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子漫漫走进办公室，甚至连续几次上班迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急噪不安，每次都要等到Tony催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。

Tony对此疑惑不解，为什么小杨提升后的表现和以前截然不同，显然这与公司预期的期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony应该如何领导这个问题员工。 案例六、美国商用计算机和设备公司的分权问题

美国商用计算机的设备公司由于其最佳而有新颖的产品，富有想象力的销售办法和下属公司的对客户的优质服务，已经发展到位于其经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，公司股票价格节节上升。该公司已经获得投资者的青睐，因为投资者可获得的股票增长率高，利润丰厚。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应公司发展的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司的发展，公司已经把其产品系列从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多国家进行的业务扩展，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门和人员均不能作出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司均对利润负有全部的责任。然而在实施公司重组后，总裁开始感到对分公司不能进行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁亲眼见过这样的几家大公司的事例，当一家分公司的经理犯了错误，并使该公司遭受重大损失时而陷入困境。终于认识到其在分权已经走的太远了。于是，他收回了分公司经