民营中小企业公司经营管理水平诊断工具使用指引
企业诊断的数据收集和诊断
1.分析： （1）战略分析：
对公司问题的诊断首先应该从整体的战略分析开始。这种分析的目的是，对公司有一个大概的了解，以便在进行更加详细的调查工作之前尽可能快速而有效地确认“鞋的什么地方挤脚”。其目的还包括：在公司内推动一个战略过程，确认那些可能会提高其竞争力和赢利能力的领域。 （2）常规分析： （3）组织问题分析：
●组织的结构是一个刚性结构还是一个柔性结构？ ●沟通渠道非常清晰有效，还是存在一定的问题？
●组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可？
●组织的重点最近是不是有所变化？组织的目标或权力斗争有大幅的变化？ ●组织的历史是有助于还是有碍于理解现在的活动？ （4）职能战略分析：
组织的主要职能也应该从战略的角度进行分析。下面每一个职能的战略都需要考察和审查： ●财务 ●市场资源 ●人力资源 ●信息技术 2.重构问题陈述：
Greiner Metzger（XXXX）回顾过一个咨询项目。该咨询项目从表面上看是帮助客户实现分析，“最后，在几次访谈之后却发现组织缺乏有能力的总经理，阻碍了分权的进行。”因此，客户的问题就重新界定为：“为一个分权化的组织，设计一个开发管理者的项目。”Greiner和Metzger补充道：问题的重新界定常常会延长相应的项目，因此相应的附加成本和时间应该认真协商。 3.数据收集： （1）内部数据：
对内部业务数据的来源，企业诊断专员应该求助于： ●公司账目和报告。 ●业务计划和预算。 ●技术记录和销售记录。
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●个人记录。
●有关关键供应商和顾客的记录。 （2）外部数据：
企业诊断专员还需要获取有关股东、供应商、顾客、市场和公共形象方面的外部数据。对此，企业诊断专员应该寻找下面一些重要信息：
●谁是主要的股爱，金融界对组织的看法如何（假设它是一家上市公司）。 ●谁是组织的主要供应商，它們的财务状况如何，它们在市场上的地位如何。 ●谁是组织主要的顾客，他们是如何认识顾客户组织的。
●组织的市场有多大，这个市场的成长速度有多大，它的发展模工怎样，它面临什么威胁。
●组织在各个市场上的市场地位如何，组织的市场产品/服务建立的基础是什么：价格、质量、技术或服务的范围、地理定位、历史联系等。 4.选择数据收集方法： ●报告和文件。
●个别访谈以及群体访谈。
●用问卷的形式抽样调查人的经验和态度。 ●实地观察。
其中的每一个方法都有各自优点。 5.确立研究问题点：
一旦数据收集起来了，需要诊断分析的问题也就更加清晰了。通常情况下，往往会出现一堆一堆的问题点。这些出现的问题点表明组织的目标和能力之间存在差距，或者组织的目标同财务业绩存在着差距。这些问题点可能表明公司正采取的战略现在已经出现了互相矛盾的地方。 6.诊断：
Greiner Metzger（XXXX）认为，“在诊断阶段，要深刻理解相应的问题，还有更加多胜败攸关的事项。”他們解释道，“目光敏锐的企业诊断专员也有必要估计客户变革的愿望。如果客户的职员安于现状，不管多么充满智能的解决方案也会被人忽略或抛弃。”
Greiner Metzger还提出这样一个观点：客户的问题不大可能只有一个原因或者只有简单的原因，所以他们就提出了下面三个忠告：
1.“终止早期对问题或解决方案的判断。”特别地，你可以在一定程度上超脱客户的问题以便保持你的客观性。
2.“审查每一棵树背后所掩藏的东西。”它表明对问题的解决方案可能出自一些看似不太可能的来源。 3.“不要相信客户的分析诊断。”也不要接受客户的职员所做的诊断分析。原因是人們往往几乎不会把自己看作是所讨论的问题的一部分。
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在诊断阶段的开始，你很可能被你所拥有的大量数据所淹没。对此，Greiner Metzger提出了四条宝贵的建议。
1.“把病症和病因区别开来。”人們告诉你的大部分内容是病症而不是病因。对人們告诉你的东西，你当然可以获取进一步的信息，但是你的任务是寻找原因。
2.“接受多因原则。”绝大多数问题都会有好几个原因，当然绝大多数机会也是如此。
3.认识“原因之间的相互关系。”因此，IT系统不能进行有效运行的事实可能同公司战略的变化有关系，可能同供应商的变化有关系，可能同管理者某些需求的变化有关，而不是IT系统本身出了毛病。导致IT系统崩溃的各个原因是相互联系的。
4.理解“相互依赖原则。”对于糟糕的管理和组织行为常常有非常合理的借口。因此，在建议变革过时或无效的运作方式之前，你有必要首先寻找出这种实践成长的原因，并解决这个问题。
换句话来说，你有必要了解现在的情况是怎样形成的？A. rthur Turner在《XXXX商业评论》（1982）提到：
有效的诊断所要求的不仅仅是考察外部环境、企业的技术和经济特性以及组织中非管理者成员的行为。企业诊断专员还必须探询下列问题的原因：执行经理所作出的某些决策为什么现在会成为一个错误？为什么会忽略一些现在非常重要的因素？
企业诊断工具箱：部分诊断工具
1.五种竞争力模型。 潜在进入者 新进入者的威胁 供应者的 行业竞争对手 购买者的 谈判权力 谈判权力 供应者 现有公司之间的竞争 替代产品/服 购买者 务的威胁 替代品 图6 – 1 决定行业赢利水平的五种竞争力量 ●行业内的竞争。 ●潜在进入者。
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●替代品。 ●供应商。 ●购买者。 2.价值链分析。
价值链分析是一种描述组织内部以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。
波特（1985）首创的价值链分析方法源于20世纪50年代发展起来的一种会计工具：价值分析。价值分析的目的是为了分析公司制造过程中增值部分。波特把这个原理向前推进了一步，把组织中所有单位的运作过程联结起来，然后赋予每一个活动一定的价值。
对每一个活动按照两个方面进行分析：成本驱动因素以及相应活动同其他活动的关系；然后，评价公司对竞争对手的相对成本地位。波特解释道，“一家公司因为能够比其竞争对手更加廉价或更加卓越地完成那些具有战略意义的活动而获得竞争优势。”并补充道，“竞争对手之间价值链的差异是竞争优势的源泉。”
支 持 活 动 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 服务 内向 后勤 生产 运作 外向 后勤 营销 销售 利 润 空 间 间 空 润 利 主 要 活 动 图6 – 2 一般价值链 3.标杆学习（Benchmarking）。
标杆学习是一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来改善业绩的方法。它的基础是：将公司的业绩（产品和流程）同最佳的竞争对手的业绩进行比较。
一些首先采用标杆学习的公司多是发动机制造商和钢铁公司，在这些行业中日本公司所带来的激烈竞争使得它們不得不重新思考整个制造过程。
最上乘的标杆学习不仅自己在行业中的最佳竞争对手比较，而且还同其他行业中的最佳公司进行比较。 4.波士頓矩阵。
波士頓矩阵是以设计这种分析工具的公司波士頓咨询集团（Boston Consulting Group）命名的，它是一种根据市场份额、赢利水平以及成长潜力分析公司活动的方法。
波士頓矩阵是运用最广泛的一种战略分析工具。它把业务活动分成四种类别：
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●明星：市场份额和市场成长率都高的活动。 ●现金牛：市场成长率低、市场份额高的活动。 ●野猫：市场成长率高、市场份额高的活动。 ●死狗：市场份额和市场成长率都低的活动。
波士頓矩阵分析和诊断有助于确定：哪些区域需要进行产品开发，哪些区域需要收割退出。同时，波士頓矩也指示出高风险区域。
市 高 场 增 长
野猫 明星 死狗 现金牛 率 低
高 市场份额 低
图6 – 3 波士頓矩阵
5. PIMS 。
PIMS是市场战略的利润影响英文字母的缩写（Profit Impact of Market Strategy），它是一个基于计算机的模型，“运用市场营销数据和财务数据来确定既定行业中成功企业的特征”（Greiner Metzger，XXXX）。 6.战略评价。
对各种供选择的战略应该进行评价。对战略进行评价可以通过各种方式来实现：
●根据组织的环境、组织的资源及其股东的期望，对各种备择战略选择进行关键因素排序。 ●绘制决策树，通过一些既定的标准排队其中的一些选择。
●情绪规划（Scenario Planning），对各个不同的情景选取相应的备择方案，然后从后选取最优的方案。 ●模拟，运用把组织的商业系统建成一个模型，然后在各个模型下评价组织的竞争环境。 7.以活动为基础的成本核算（ A. B. C. 以译作作业成本核算）。
以活动为基础的成本核算方法“能够提高成本信息的准确度，因为它能够更加精确地把杂项费用和其他间接成本分配到产品或顾客细分群”（Rigby，XXXX）。传统的会计核算系统分配间接成本的基础是直接劳动时间、机器台时或材料时间，而“以活动为基础的成本核算方法则按照活动进行杂项费用及其他间接成本的分配。”
进行A.B.C.分析往往需要：确定开展的关键活动、每一项活动的成本驱动因素；利用已经确定的成本驱动因素以及所收集的关于每一项活动的信息，按活动确定各自的杂项费用及间接成本系列；然后，根据活动用量把成本分配到产品。A.B.C.分析法可以用于产品的重新定价、成本的降低以及新产品设计的改进提高。 8.德尔菲法。
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