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均成本．保证了品牌的低价。ZARA以小额的方式定购物料，其中40％的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂．这些原料布有一半是没有染色的。保一部分未染色的布料，并和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作关系，便保证了ZARA能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。紧跟时尚步伐。剩余60％的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4％。这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过度依赖．有效控制了采购成本，缩短了厂商对ZARA订单的反应时间，设计款式通过后，标志着生产环节的正式开始。
首先，由“采购专家”决定面料是自己生产还是向供应商购买做出判断，同时生产计划和采购人员开始制定原布料采购计划和生产计划。接下来，在ZARA自己的工厂中，对已有的布料染色、自动裁剪，对要采购的原布料，通过在各地的采购办事处购进原布料，当原布料到工厂进行染色、自动裁剪。技术员用CAD软件把要裁剪的样式设计好，机器就将布料裁剪成布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，剪好的面料及配套的拉链、纽扣、佩饰等被一同通过地下传送带运送到400多家就近西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。 一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷控制产品的质量与产量，成品被送回进行集中熨烫并接受严格检查，合格产品将被叠好并装进塑料袋，由传送带送到仓库存放。
ZARA整个生产加工过程是细致分析和长期优化得来的，每一步都为时间而努力。每一个环节都在为以后环节的更加快速做准备，从而及时提供顾客所需的时尚。
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3．自建的高效物流体系
在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，400多家代工的终端厂。ZARA认为了快速反应，ZARA把这200英里的地下挖空架设地下传送带网络。地下管道运输服装原料和半成品，运输效率翻倍，缩短了时
间。在配送环节，Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心，中心面积相当于90个足球场那么大。中心仓库连接着14个工厂。仓库内用来压模、制布、染料的机器人24小时随时待命。完全没有时问的浪费。为确保每笔订单准时到达目的地，ZARA采用光学读取工具分检产品，分拣系统能够每小时分检超过6万件的时装，而错误几率仅有0．5％。分检后每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里。最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物的卡车送
往各门店。为确保物流的快速、高效、按质。ZARA有一个基于web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可监测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，甚至能跟踪流公司的动态．可见，ZARA物流是小批量，多批次，对时要求非常苛刻，一切为了快速反应。
4．提高业务速度的信息系统和技术
为了快速反应。ZARA的各个环节融为一体，各个环节信息共享．共同支撑。ZARA耗费巨资，逐步建立起一套独特的系统和技术。通过系统，ZARA使最新的信息能快速地送到产品设计团队和决策者那里，通过标准化的产品信息，设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。一旦设计完成，设计师就会通过设计系统对颜色和材质进行优化，接着把各种规格的服装数据传输到工厂的剪裁
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设备系统及其他系统中。被裁剪后的衣料配备了标准化的条形
码，在生产、配送、运输到专卖店的整个过程中，这个条形码一直保持不变。 ZARA结合自身品牌的特性应用信息系统和技术．这种结合关键点在于在组织上下培养一种广为接受的信息系统和技术与流程紧密结合的意识，并形成公司的一种文化。在ZARA，你不会看到太多的信息技术专员，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他们对信息技术如数家珍。ZARA形成了科技与经营紧密结合的企业文化。著名信息技术教授安德鲁·麦卡菲曾指出，ZARA技术的应用有两大妙处：其一就是信息技术提高了生产率，加快了速度，提高了质量，降低了工作
强度：二是ZARA能够让管理者按照自己的想法去设计公司，这是ZARA的核心意义所在。 (二)控制节奏的供应链
如何让构架好的一体化供应链快速运转?ZARA的做法控制节奏。如每个门店每天用标准化的信息把销售数据传给总部，每周两次订货．订单必须在规定时间前下达，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次。ZARA对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响整条供应链。设计在三天之内，运往欧洲各个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行，距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。在48小时之内运到中国，在72小时之内运到日本。如果有产品超过2--3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。ZARA控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。
（2）“大集中”系统
如此快速的供应链，得益于Zara在信息共享和利用方面的卓越表现，而
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这又取决于其信息化建设的多年积累。Zara总部的大部分信息系统都是由Zara的IT部门自主开发完成。Zara的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。 另一个“大集中”的体现是Zara全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。
（3）平价
ZARA各系列的价格，除了淑女系列稍高以外，基本系列为300-600元，
而休闲系列最便宜的，只有100-300元，价格十分大众化，上至成熟女性，下至青少年，ZARA分别为他们提供了可负担的时装。
（4）时尚
ZARA认为顾客的需要就是潮流的指标，因此十分重视顾客的需求。ZARA
每个店铺都有一部电子辞典（PDA），店长会实时将一些信息———如顾客的喜恶———传回总部。然后ZARA将收到的信息再讨论，根据顾客需求加以改善后再推出市场。在2-4个星期同时代提供新款或者加以修改调整后的款式，力求让产品符合当时的时尚风。
（5）款式多变
做到款式多变只两个字———简单，指设计简单。
简单的设计可以轻易地融入当季的设计与销售，或较容易加入潮流元素以吸引消费者。试想一件设计复杂的成衣成型后，如果去调整设计方案，会使时装企业很难对潮流作出反应。
另一方面，简单的设计不但可以减少生产工序，而且还不用在设计上花很多的时间。因此衣服可以更快地被推向市场，在节约的时间里还可以不断推出新
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的时尚产品，提供款式多变的服装给碗盘，以满足那些习惯于冲动性消费的浮躁顾客。对顾客来讲，选中自己合意服装的机会就大增，有时顾客不买也会去看看，起到宣传效果。
（6）有效的销售策略
ZARA的销售策略主要有四招：1.不做广告，以店铺为宣传工具；2.人造
的稀缺，把独特的感觉带给顾客；3.款式多样，让专卖店保持新鲜感，让顾客常有逛ZARA店的冲动；4.选择最好的模特，满足消费者浮躁的心理。
（7）与时装巨头HM的比较
HM是Hennes&MauritzAB的简称，由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，主要经营销售服装和化妆品。目前，H&M的发展惊人，拥有超过1,400 家专卖店，足迹遍布 28 个国家。德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。
H&M、ZARA虽然都高举着快时尚的大旗，但从价格、设计、品牌宣传到供应链整合，他们都有着非常差异化的定位。 1、价格
ZARA:更受白领青睐
在ZARA大悦城店看到，前来光顾的消费者年龄多在25岁以上，且以白领居多。店里陈设以黑白灰为主色调，更加符合知性女人的审美，一些具有时尚元素的职业装很受欢迎。基本款服装价格多在200至300元左右，不算便宜，设计感强一些的裙装和上衣则动辄500元以上，价位偏贵，但不少服装如新款单肩雪纺长裙则汲取了本季最流行元素，有让人眼前一亮之感，时尚感更胜一筹。
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ZARA供应链管理系统案例分析报告
