不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够 成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：
“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极 性，继往开
来，承前启后呢 ?他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨 了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。 《华为基本法》：第一部企业管理大法
90 年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀
;
第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层 员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生 了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文 化，总结成功
经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从 “管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的 《华为基本
法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括： 说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么
围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控 题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感
?华为管理效率问题， ?解决员工的成就感问
?
1995 年萌芽，到 1996 年正式定位为
1998年 3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业 家个体的
思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性 文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本 法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会 知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面 BPR&IT改进计划
在国际化的战略引导下，华为把 IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面
一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于 IT 战略规划，华为确定了系列管理 &IT 建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办 公室来监
督所有的业务流程重整项目和 IT 项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。 由项目指导委员会领导的华为
IPD：从研发构建优势
华为每年将销售额的 10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水 平的二倍
以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、 售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统 性问题的治根之举。华为花巨资引进
IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费
BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与
IT子项目的推动落实。
BPR&IT改进计划
用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD(Integrated Product Development ，集成产品开发 )是从产品概念产生到产品发布的全过程的 一种理念和
方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成 本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶 段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败 所造成的损失。最先将 IPD 付诸实践的是 IBM 公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达 到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD 作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
(1) 新产品开发是一项投资决策。 IPD 强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设 置检查
点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
(2) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，
定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
(3) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队
有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
(4) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活 动提前进
行，这样可以缩短产品上市时间。
(5) 重用性。采用公用构建模块 (CBB： Common Building Block) 提高产品开发的效率。
(6) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找 到平衡。 管理变革 : 先僵化，后优化，再固化
华为 IPD 项目分为关注、发明和推行三个阶段。
关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通， 使相关部门
和人员真正理解 IPD 的思想和方法。
发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点 推广阶段，本阶段逐步推进，先在
项目。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为
大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD 项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
IPD牵涉的面很大，而且华为规模
PDT并教练试点PDT按 IPD进行运作。
(PDT： Product Development Team) ，通过
IPD把正确
50%的项目中推广，然后扩大到 80%的项目，最后推广到所有的
IPD 项目实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD 项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。 根据企业自身现状，华为
指定了适合自身情况的 IPD 项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化” 僵化，站在巨人的肩膀上： 管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界 级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与 Vicky Wright 谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看 到，继续沿用
过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草 鞋'，换上一双‘美国鞋”。
优化，掌握自我批判武器： 我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现
与国际管理水平 接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是 有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸 收先进，优
化自己。
固化，夯实管理平台： 优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后
应是固化。 任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱 无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司 的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化 （制度化、程序化 ）、规范化 （模板化、标准化 ），固化阶段是管理进步的重要一环。 ISC:向供应链要效益
ISC（Integrated Supply Chain ，集成供应链 ） 是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服 务的厂
家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进 行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
ISC
不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说:“集成供应链解 决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是:对为其提供原材料、半成品或零部件的其 他企业一直采
用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化” 与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激 烈、顾客需
求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。
进入 90年代以来，消费需求愈加多样化 ; 高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短 ; 产品品 种的飞速
膨胀 ;客户对交货期的要求越来越高 ; 对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会 将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下， 出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马
ISC的变革原因。
50%，
（也称“垂直分工” ） 管理模式，即核心企业
在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有
国际上其他通讯设备制造商的平均水平为
94%;华为的库存周转率只有 3.6 次/年，国际平均水平为 9.4 次
10天左右。重整供应链的目的
/年；华为的订单履行周期长达 20?25天，国际通讯设备制造商平均水平为
就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基 础。
从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因:
首先， ISC 变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个 业务系
统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个 ISC 链条运 作绩效的改进。
其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业
ERP、MRPII 的实施和改进水平。
最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链 理念的指导
下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程， 建立起支持
供应链运作的组织体系和 IT 体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系 （ 主要是 供应商平台 ） 。
值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业 务环节的直
接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改 善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入 贡献自己的智慧。
管理体系全球推行
在华为实施 IT 战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历 2002 年的销售下滑 后，华为
销售收入自 2003 年起猛增，较 2002 年度增长 50%，达到 317 亿元人民币，海外销售额达到 10 亿美元，占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔
3G合同，成功进入了当今国际电信界技
术最前沿、竞争最激烈的 3G领域，成为全球少数几个实现 3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至 656 亿元，其中海外销售达到 44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛 起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006-2007 年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景 下，向全世界
各地的分支机构进行管理体系和核心 IT 系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二 次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。
华为 IT 变革篇
任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇， 实现了规模
扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。
任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题， 而要成为真
正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨 势在必行。
上马 ORACLE MRP
从 1988 创业之初的 2 万元发展到 1996 年 26 亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的 优势，
人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进 的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央 数据库，对企业 IT 系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。
90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中 :1992 年，华为开始自主开发一些局 部应用软
件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国
Oracle的MRP产品;1996年，作为国内最早使
用ORACLE MRP软件的用户，上线 R10.6版，选择了 13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息 化也仅是“财务业务一体化”的水准 ；1994-1997 年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作 管理，加强数据中心日常运作保障。
实施MRP的效果非常明显：在 MRP引入初期，MRP的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如 生产计划
管理，按照 MRFP原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率 由过去年周转 2-3 次到 5 次。
在MRPI及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降 到半个月。 各部门已经越来越认识到 MRRI系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提 高，某产
品事业部从1997年1月份开始正式使用 MRRI来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工 作，现在仅需要几个小时就可以完成。
Oracle MRP H成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业
务流程; 其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动 ; 再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统 功能 ; 最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。
上马MRPI之后，华为陆续建立了公司核心应用
PDM SAP HR NOTES系统备份系统；并依据业界最
佳实践建立 IT Service Model 及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体 验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。
在第一阶段一系列的 IT 建设完成之后，华为总结了以下四点成果： 第一，先进的信息技术使华为的运作效率
更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据 库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。
第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联 网变得非常
丰富、准确、及时。
第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的 扁平化成为
可能。
第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应 商、顾客、
合作者组成虚拟团队，进行开发工作。
管理体系的 IT 落地
有了完整的 IT 战略体系，华为实施了一系列协助 IT 规划落地的信息化建设工作。并在 IT 管理体 系建成之
后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。
机制落地 SAP HR
华为的岗位任职资格体系与考核制度在
IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的
SAP人力资源
系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如 下：
员工自助管理：传统的 HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，
SAP HR则是一个公共平台。
员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股 票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。
除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资 格体系中，
每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为 整个人员考评晋级体系更加透明和公平。
经理层决策管理：通过 SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的 休假、调
动以及培训状况等。
在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公 司会依据
SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋 升。在华为 KPI（ 关键业绩指标 ）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的 企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。
企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。
HR—方面要服务好员工，另一方面管
理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的 费用。
有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然
SAP在中国成长
的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数 据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。
互联网财务系统 IFS
事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务
COA和IFS系统统一相挂钩。COA是 Chart of Account
的简称，即会计科目表， IFS 是 Internet Finance Service 简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金 融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷 款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。
华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在
ISC实施被提上日
COA统一的
程之后，华为的财务 COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务 工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在
2007年实施IFS之前，无论是 COA统一工作还是ISC连带的
华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。
2007年，华为公司总裁任正非亲自给 IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿 IBM的财务管理模式进行 转型。
正式上马 IFS 之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就
2009 年年报
来看,公司运营效率显著提升。 2009期间,华为费用率下降 1.4%;存货周转天数下降 10天;应收账款回款天 数下降 2 天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为 16 亿人民币，较 2008年增长 69 亿人民币。
IPD/ISC 流程优化落地
IPD/ISC流程优化业务管理架构是与
IPD/ISC流程推行启动和PDM CRM等项目上马相挂钩的。
2009 年实现汇兑收益
华为的产品开发是基于 IPD 进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协 调不畅造
成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“
IPD要培训培训再
培训”、“ IPD 关系到公司未来的生存与发展 ! 各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口 号。
在实际操作过程中， IPD 主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。 IPD的实施经过了 2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施
IPD，组织了
项目组拿出了一套基于 IPD 的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝 试。
第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核 心的管理模
式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线 上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的 PDT2.0流程运作。此时，支撑 PDT流程的相关 人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。
2003年，华为IPD升级到3.0。
华为 IPD 的构成包括：固化的结构化研发流程 ;支持流程实施的跨部门团队 ;决策评审点 ; 异步开发 模式。 针对华为研发活动缺乏计划性。在 IPD 模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到 规划和实
华为历史发展和企业运行机制分析华为,一匹黑马的成长历程
